Včasih gledati rožnato ni dovolj

Motivacijski govorci in knjige za samopomoč pridigajo o principih brezskrbnosti, pozitivne privlačnosti in osebne odločitve za srečo. Vse našteto prispeva k uspešnemu delovanju tako v delovnem kot zasebnem življenju in je do neke mere podkrepljeno tudi z raziskovalnimi ugotovitvami. A le do neke mere. Ali je res tako preprosto doseči, kar si želimo, zgolj z mislimi? Kako optimistično moramo gledati na svoje delo, življenje, družino, tudi kadar ni vse rožnato? Moramo vedno ohranjati visoko raven optimizma, tudi ko okolje ali celo naše odločitve niso najbolj spodbudni?

Ta vprašanja so morebiti še pomembnejša v organizacijskem okolju. Tam obravnavamo pojave in njihove posledice, ki presegajo raven posameznika. Vključujejo namreč tudi dinamiko odnosov v delovnih skupinah ali timih ter rezultate za dobro celotne organizacije. Ljudje smo družbena bitja, ki naravno sodelujemo in se povezujemo z drugimi pri delu ali v vsakodnevnih dejavnostih. Pri delu je vodja oziroma neposredno nadrejeni tisti, ki najbolj vpliva na soustvarjanje naše volje, zaznav in vedenja. Lastnosti in ravnanje vodij lahko ključno vplivajo tudi na nas same. Optimistični vodje v delo vnašajo radost in zadovoljstvo.

Zaposlene delo z optimističnimi sodelavci napolni z energijo, je navdihujoče in vodi v večjo produktivnost. Kaj pa se zgodi, ko optimističnega vodjo na delovnem mestu združimo z enako optimističnim zaposlenim? Ali obstaja nevarnost, da delo nikdar ne bo opravljeno, če oba na delovne situacije gledata skozi preveč rožnata očala?

Kako se seštevajo optimizmi

Raziskave kažejo, da se optimisti bolje spoprijemajo s stresom, so bolj motivirani in na splošno uspešnejši pri doseganju ciljev. Optimizem preprečuje pojav žalosti in depresije ter je pozitivno povezan z zadovoljstvom pri delu. Pozitivna naravnanost vodij se preslika v optimizem, zavzetost in delovno storilnost zaposlenih. Torej vemo, kaj naredi »dobrega« vodjo in »dobrega« zaposlenega, gledano na njiju v neodvisnosti. Očitno je to optimizem. Pa vendar, kako naj optimizem posameznikov upoštevamo pri sestavljanju delovnih skupin ali timov v organizacijah? Princip optimizma nas uči o lepoti življenja, toda včasih to postane bolj kompleksno od zgolj rožnatega gledanja na svet.

Nedavna eksperimentalna študija, izvedena na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, je pod drobnogled vzela sovplivanje med optimizmom vodij in optimizmom zaposlenih na delovno uspešnost. Rezultati nakazujejo, da so bili sodelujoči v eksperimentu pri nalogi najuspešnejši, kadar so bili v paru združeni zelo optimistični vodje ter malo manj optimistični zaposleni.

Realisti in utopisti

Kako je to mogoče, če je pa optimizem vedno dober? Za odgovor na to vprašanje moramo razumeti razliko med realističnim in utopičnim optimizmom. Seveda ni nobene potrebe, da smo ves čas strogo realistični, saj tako razmišljanje omeji domišljijo in zmanjša delovno vnemo. Optimizem in samozavest ustvarjata in ohranjata motivacijo, ki je potrebna za doseganje ciljev. Že Albert Bandura, vplivni raziskovalec s področja psihologije in oče teorije družbenega spoznavanja (angl. social cognition theory), je pisal o tem, da se novo vedenje usvoji z opazovanjem in posnemanjem drugih. Trdil je, da je najboljši napovedovalec uspeha to, da vanj trdno verjamemo. Optimizem, ki ga je opisoval Bandura, je realističen. Če verjamemo vase ter hkrati v delo vložimo dovolj truda, načrtovanja in sledimo pravi strategiji za doseganje cilja, nam uspeh ne uide.

V nasprotju z realističnimi pa utopični optimisti verjamejo, da zanje v primerjavi z drugimi obstaja manjša verjetnost negativnih dogodkov. Taki posamezniki menijo, da bodo lahko z levo roko vsakič ponovili uspehe iz preteklosti. Raziskovanje ameriških organizacijskih psihologov Adama Granta in Barryja Schwartza (v podjetjih in z laboratorijskimi eksperimenti) tako opozarja na učinek, ki mu rečemo »preveč dobrega« (angl. too-much-of-a-good-thing-effect). Gre za pojave, ki so sicer sami po sebi pozitivni, vendar v pretirani meri vodijo do negativnih posledic. Zdi se, da optimizem sodi v to kategorijo.

Ključna je uravnoteženost

Ob preslikavi tega principa v delovno okolje je naše eksperimentalno raziskovanje pokazalo, da par zelo optimističnega vodje in ravno tako zelo optimističnega zaposlenega ni vodil do najvišje ravni uspešnosti. Čeprav bi morda to, upoštevajoč prej navedene pozitivne učinke optimizma, pričakovali. Največjo uspešnost, kot že omenjeno, smo izmerili pri kombinaciji visokega optimizma vodij in nižjega optimizma zaposlenih. V tem primeru je realistični optimizem zaposlenih deloval kot blažilec utopičnega optimizma vodij. To je imelo za posledico uravnotežen pogled na nalogo in je pozitivno vplivalo na uspešnost posameznikov, ki je seveda pogoj tudi za uspešnost organizacij.



Ameriška avtorica Liz Wiseman je v knjigi Multiplikatorji (Multipliers), v kateri govori o vodjih, ki izvabijo najboljše od sodelavcev, opisala lastne izkušnje glede pretirano optimističnega vodenja. Taki vodje so osredotočeni na vse možne pozitivne izplene situacij in tako prepričani, da bo skupina dosegla cilj, da ne vidijo »umazanega« procesa, kako do tam priti. Ko je avtorica delovala kot vodja projektne skupine, je imel njen pretirani optimizem negativne posledice na zaznavanje in delovanje članov skupine. In to tako dolgo, dokler ji sodelavec ni rekel, naj preneha ves čas govoriti: »Kako težko pa to sploh je?« in »Mi to zmoremo!«

Skušala mu je razložiti, da je njeno izražanje zgolj preslikava njenega notranjega optimizma in zaupanja v sposobnosti skupine, da bodo uspešno dokončali projekt. Sodelavec pa ji je pojasnil, da mora s tem prenehati, saj je njihovo delo dejansko zelo težko in člani skupine pričakujejo od svoje vodje, da bo to prepoznala. S tem je postavil protiutež njenemu optimizmu, kar je vodilo do boljših odnosov in usklajenih pričakovanj v skupini, na koncu pa tudi do uspešno izpeljanega projekta.

Optimizem je pomemben, pa vendar potrebujemo realističen pogled na to, kar je treba narediti in zagotoviti, z namenom doseganja visoke uspešnosti pri delu in s tem organizacijskega uspeha. Če si sposodimo prispodobo jadranja, moramo upati na najboljši veter, pričakovati najslabšega in biti pripravljeni prilagoditi jadra glede na smer vetra. Raziskovanje nas je naučilo, da se optimizem in realizem v dvojicah vodja-zaposleni lepo dopolnjujeta ter s tem vzgajata realistični optimizem pri delu. Tako je pomembno, da optimistom omogočimo tudi dostop do kake modre besede realistov in s tem uravnotežimo delovne odnose.

–––
Dr. Aldijana Bunjak je podoktorska raziskovalka na Inštitutu za vodenje in ravnanje z ljudmi pri delu (IFPM) na Univerzi v St. Gallnu v Švici. Doktorirala je na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani iz tematik optimizma in pesimizma ter čuječnosti na delovnem mestu. Proučuje še vodenje in dinamiko odnosov pri delu v digitalni dobi.

Dr. Matej Černe je izredni profesor za menedžment in organizacijo na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Osredotoča se na inovativnost, ustvarjalnost, ravnanje z ljudmi, organizacijsko vedenje ter vodenje v digitalni dobi.