Heinekenova zaveza, ničelni neto ogljični izpust iz proizvodnje do leta 2030

V Heinekenu so lani, sredi pandemije, predstavili novo poslovno strategijo podjetja, katere integrirani del je trajnost. »Zelo jas­no smo določili cilje, ki jih želimo doseči, naša pot pa je trajnostno naravnana, pri čemer nas bodo dodatno opolnomočile digitalizacija in tehnologije, ki so na voljo,« je v intervjuju povedal Zooullis Mina, glavni direktor Pivovarne Laško Union.

Pri trajnost­ni usmeritvi je pomembna sposobnost podjetja, da se prilagaja okolju, v katerem deluje, in da so sodelavci vključeni v procese delovanja, pri čemer je poleg zastavljenega cilja bistven tudi način, kako se to doseže – da je to, kar počnejo, odgovorno in trajnostno.
 

V začetku avgusta je bil svetovni dan piva. Kako ste ga praznovali v Pivovarni Laško Union (PLU)?

Za nas je to zelo pomemben dan, ker je priložnost, da praznujemo vse, kar pivo je, in pokažemo spoštovanje vsem, ki sodelujejo v procesu proizvodnje in skrbijo za to, da lahko nazdravimo s pivom. V Sloveniji je vpetih približno 40.000 ljudi, to so poleg pivovarstva še zaposleni v trgovini, gostinstvu, turizmu, logistiki in drugih povezanih dejavnostih. Letošnji mednarodni dan piva smo proslavili skupaj z vsemi drugimi pivovarji v okviru Združenja slovenskih pivovarjev, med drugim z degustacijo piv slovenskih pivovarjev.
 

Kaj po zahtevnem preteklem letu in prvi polovici letošnjega, ko večino časa gostinstvo in turizem nista delovala, lahko praznujete s poslovnega vidika?

Ponosni smo na svoje sodelavce, na to, kako so se odzvali na krizo. Pokazali so veliko odpornost in prilagodljivost pri spopadanju z izzivi, ki smo jih imeli. Uspeš­no so usklajevali obveznosti v domačem okolju in na delovnem mestu. In zavedamo se, da nikakor ni bilo lahko, še posebno za tiste sodelavce, ki imajo predšolske in šoloobvezne otroke.

To usklajevanje je zahtevalo precejšen napor, pa tudi prilagajanja z vseh strani, zlasti v primerih, ko je bilo razmeram treba prilagoditi način dela, vpeljati delo od doma in delovati ob vseh preventivnih ukrepih, s katerimi smo zagotovili varno delovno okolje. S pogledom nazaj res z veseljem povem, da sem ponosen in hvaležen, da nam je s skupnimi prizadevanji uspelo – najprej poskrbeti za varnost naših sodelavcev in nato tudi neprekin­jeno delovati.


 

Kako ste v PLU izkoristili leto 2020 in prvo polovico letošnjega leta?

Zaprtje turizma in gostinstva je našo branžo zelo prizadelo. Ustavljena je bila tudi industrija dogodkov, kar je bil še dodaten negativni vpliv na naše poslovanje. Kljub vsemu naša proizvodnja ni zastala. Predvsem zato, ker smo se znali hitro prilagoditi in po­iskati priložnosti zunaj domačega trga. Moram poudariti, da je bilo to mogoče tudi zaradi tega, ker delujemo znotraj večje skupine Heineken.

Prevzeli smo določene volumne in začeli proizvajati za naša sestrska podjetja v tujini, predvsem v primerih, v katerih so bili vplivi pandemije neprizanes­ljivi ali pa so potrebovali dodatne kapacitete. Treba je povedati, da je organizacija dela postala mnogo bolj kompleksna, saj so situacije – in življenje nasploh – postale manj predvidljive, s tem pa tudi načrtovanje proizvodnje. Naša prilagodljivost je bila ključna, pri tem pa izrazito naše medsebojno sodelovanje in podpora med sodelavci.

Na primer, zaposleni v prodaji – ki je bila močno omejena, predvsem zaradi zaprtja gostinskih lokalov – so priskočili na pomoč sodelavcem v proizvodnji, ko je bilo to najbolj potrebno.
 

Heineken je nedavno predstavil poslovne izide za prvo polovico letošnjega leta. Kako ste zadovoljni s poslovanjem PLU?

Družba Heineken v letošnjih prvih šestih mesecih doživlja močno okrevanje, kar je spodbudno. Pandemija je vsekakor vplivala tudi na rezultate PLU za leto 2020. Čisti prihodki od prodaje so bili nižji za malo manj kot sedem odstotkov v primerjavi z letom 2019, čisti dobiček pa je bil nižji za 31,6 odstotka. Covid-19 nas je definitivno prizadel in to, da smo proizvajali za sestrska podjetja znotraj družbe Heineken, nam je pomembno pomagalo.

Slovenski trg je bil zaradi osemmesečnega zaprtja gostinstva in turizma zelo prizadet. Seveda smo prodajali v trgovini, a rast prodaje tam ni bila dovolj velika, da bi nadomestila izpad v gostinstvu in turizmu. Tako kot za družbo Heineken je tudi za PLU poslovanje v prvi polovici letošnjega leta spodbudno in glede nadaljnjega izboljševanja ostajamo optimistični.


 

So si ljudje maja, po odprtju lokalov, dali duška, če lahko sklepate po povpraševanju po vaših osrednjih izdelkih?

Ljudje smo socialna bitja. Imamo potrebo in želimo se družiti. To je naravno, zato nikakor ne preseneča, da želimo z druženji – še posebno v poletnih mesecih – obnoviti vezi, ki smo jih v času zaprtja prekinili ali pa mogoče preveč »digitalizirali«. Tudi z vidika našega poslovanja je to dobrodošlo. Ostajamo optimisti, da ne bo naslednjega popolnega zaprtja.
 

Kako ste v času pandemije uprav­ljali tveganja?

Odgovornost vodenja je tudi uprav­ljanje tveganj. Temu smo se morali posvetiti na več ravneh. Vselej pa sta bila v ospredju zdravje in varnost naših zaposlenih. Menim, da smo k temu delu zelo učinkovito pristopili in uvedli nekaj zelo dobrih rešitev že takoj na začetku in nam bodo v pomoč tudi v prihodnje. Tveganja pa niso le interne narave.

Naslovili smo jih tudi pri odnosih z našimi strankami in dobavitelji. Kupci so na primer potrebovali našo podporo, ko je zaradi zaprtja gostinskih lokalov izdelkom potekel rok uporabe. Na drugi strani smo se srečali z izzivi pri dobaviteljih, ker so se dogajala zapiranja tudi v njihovih panogah, tako da je dobavna veriga občasno zastajala.

Vprašanje, ki si ga v takšnih primerih vedno postavim, je, ali je neko tveganje začasno ali bolj dolgoročno. Menim, da bo pandemija kot taka izzvenela, a morda bo trajalo dlje, kot je bilo pričakovati. Naše odnose bomo skladno s tem ustrezno upravljali.
 

Ali je iz tega morda izšla potreba po novih poslovnih modelih?

Da, zagotovo. Lahko rečem, da je pandemija pospešila nekatere trende. Prilagoditi in odzvati se je bilo treba hitreje, kot smo načrtovali pred pandemijo. Takšni primeri so delo od doma, ki prej ni bilo uvedeno, pa način komunikacije in izvajanja sestankov, na katerih, verjamem, smo bolj osredotočeni kot prej.



Pospešek so dobili tudi naši trajnostni pristopi, pa naj bo pri uvajanju trajnostne embalaže, uporabi obnovljivih virov energije ali pa še večji vključenosti in raz­nolikosti pri zaposlenih.

Najti smo morali tudi nove poti do potrošnikov ter novemu načinu dela navkljub ohranjati in še okrepiti odnose s strankami. Koncept digitalizacije nam je pri tem v precejšnjo pomoč, potrebo, da si ostanemo blizu, pa je nagovorila tudi naša spletna trgovina Runda Sekunda.
 

Heineken ima novo poslovno strategijo Evergreen, ki jo je objavil med pandemijo. Verjetno to ni samo odziv nanjo. Kako bo nova strategija spremenila korporacijo in njene odnose z deležniki?

Običajno je, da organizacije kontinuirano nadgrajujejo in izboljšujejo svoje delovanje. Zato je potrebno ustrezno prilagajanje strategije in ustrezno spremljanje učinkovitosti njenega uresničevanja. Pandemija je posredno vplivala tudi na oblikovanje naše strategije Evergreen. Novi izvršni direktor in predsednik uprave družbe Heineken Dolf van den Brink je z njo začrtal smer našega dolgoročnega delovanja.



Oblikovana je na podlagi ključnih področij, na katerih bomo tudi v PLU enakovredno temeljili, to so rast, ljudje, digitalizacija, trajnost in odgovornost ter vrednost. Gre namreč za tek na dolge proge, zato je treba to, kar delamo, ustrezno revitalizirati. To ne pomeni v celoti spremin­jati vsega, kar delamo, ampak da zmanjšamo kompleksnost poslovanja, se osredotočamo na manj stvari poglobljeno ter z več jasnosti in na to koncentriranimi resursi, kar bo imelo mnogo večji učinek.

Takšen način nam odpira dodatne možnosti, da investiramo v trajnostne projekte, ki so za tek na dolge proge ključnega pomena.
 

Heineken je prilagodil tudi zaveze do okolja, družbene odgovornosti in prizadevanja za odgovorno pitje alkohola. Katere so glavne točke trajnostne strategije?

Trajnostni del strategije Evergreen je zelo jasen. Gre za odgovornost do okolja, družbeno odgovornost in tudi spodbujanje odgovornega pitja. Zelo konkretni so tudi cilji, ki smo si jih kot organizacija v okviru tega zadali.

Če začnem pri okolju, je naša zaveza na ravni celotne družbe doseči ničelni neto ogljični izpust iz proizvodnje do leta 2030, v drugem koraku do leta 2040 pa ogljično nevtralno oskrbno verigo. Eden prvih korakov v to smer v Pivovarni Laško Union je podpis pogodbe z dobaviteljem, ki nam bo postavil sončne panele na tovarno v Ljubljani. Na ta način bomo proizvedli približno tri odstotke potrebne energije za proizvodnjo. Morda boste rekli, da je to majhen korak.

Res je, je pa prvi od mnogih, ki jih bomo naredili. Če gledamo Heineken kot celoto, je cilj družbe, da zgradimo toliko naprav za pridobivanje energije iz obnovljivih virov, da je bomo z našimi vetrnimi in sončnimi elektrarnami lahko ustvarjali toliko, kot je potrebujemo pri proizvodnji v vseh naših pivovarnah v Evropi. Določili smo tudi zelo ambiciozne cilje glede zmanjšanja povprečne porabe vode, in sicer na 2,9 hektolitra na hektoliter piva na svetovni ravni do leta 2030.

Naj se v okviru tega dotaknem prizadevanja za bolj trajnostno embalažo. Z inovacijskimi izboljšavami smo na primer dosegli, da je celotno količino naših PET-plastenk, ki jih dajemo na trg, mogoče reciklirati, naša prizadevanja pa tečejo tudi v smeri postopnega povečevanja deleža reciklata v vseh PET-plastenkah, z dolgoročnim ciljem doseči sto odstotkov.

Prav tako načrtujemo zamenjavo plastičnega ovoja okrog pločevink s kartonskim. S takšnimi iniciativami zmanjšujemo vpliv na okolje. Vložek, ki ga bomo namenili za te projekte v prihodnjih letih, bo okvirno pet milijonov evrov.



Lokalno skupnost bomo še naprej podpirali v obliki sponzorstev in donacij. Ostajamo zvesti slovenskemu športu, hkrati pa skrb namenjamo iniciativam, ki spodbujajo trajnostni razvoj. Kot največji pivovar pri nas smo prvi ambasador odgovornega pitja. Tako smo se zavezali, da bomo vsaj desetino vsakoletnega medijskega proračuna, namenjenega oglaševanju, usmerili v kampanje za spodbujanje odgovornega pitja. To pa nikakor ni vse. Razvili smo celo vrsto izdelkov, ki ne vsebujejo alkohola, in s tem potrošnikom ponudili možnost izbire.
 

Veliko sva govorila o spremembah. Kako pa jih sprejemajo zaposleni, saj vemo, da v sploš­nem velja, da jim nismo najbolj naklonjeni?

Spremembe so stalnica, vprašanje pa je, kako se nanje prilagodimo. Drži, spremembe niso vedno preproste. Pivovarna Laško Union je organizacija, stara skoraj dvesto let. V tem času je bila priča mnogim izzivom, na katere se je morala tako ali drugače odzivati.

Nekaj pa je gotovo: v skoraj dveh stoletjih je to zmogla, z njo pa so se bili sposobni prilagajati in razvijati njeni ljudje. Zato je še danes tu, naša odgovornost pa, da njeno dvestoletno zapuščino nadaljujemo in uspešno peljemo naprej – za vsaj naslednjih dvesto. In ko sprašujete o zaposlenih, res je, sprememb na tej poti po navadi ni lahko sprejemati.

A je mogoče in veliko bolj učinkovito, ko je jasna vizija, kam želimo kot podjetje iti in kako se želimo kot podjetje razvijati. Pri tem je naloga vodstva in vodij, da strategijo transparentno komunicirajo in jo sodelavcem primerno osmislijo, jih na tej poti usmerjajo in razložijo, kakšna je njihova vloga pri izvajanju začrtanega. Preobrazba je lahko uspešna le, če so zaposleni aktivni del njenega soustvarjanja, s tem pa tudi sami postanejo agenti sprememb.
 

Katerim spremembam se boste primarno posvetili v prihodnjih petih letih?

Že zdaj vemo, da bo na tej poti kar nekaj izzivov, ki jih bomo morali upravljati, se prilagoditi oziroma zanje poiskati ustrezne rešitve. Pri tem bo treba upoštevati številne nove trende, ki jih narekujejo potrošniki, se ustrezno odzvati na okoljske in družbene izzive ter ne nazadnje na zakonodajne aktivnosti regulatorja, načrte lokalnega okolja, pa tudi na aktivnosti konkurence. Vsak od njih je lahko razlog za določene spremembe.



Naš primarni cilj je, da trajnost­no rastemo in se razvijamo. Na lokaciji v Ljubljani imamo glede širjenja določene omejitve. Pro­izvodnja je namreč v središču prestolnice, kar pa v takšnem ali celo razširjenjem obsegu težko vzdrži. Najti moramo način, da bomo na obstoječi lokaciji z okoliškimi prebivalci kar najbolje sobivali. Ustrezno se moramo odzvati tudi na vse večje okoljske pritiske in glede na to najti najboljše načine za trajnostno rast.

Tudi v nadaljevanju bomo osredotočeni na tisto, kar v svojem bistvo smo – pivovarji – in kar najbolje delamo, to so pivo in inovacije na tej osnovi. Cilj je zmanjšati našo kompleksnost, da lahko resurse investiramo ter znanje in izkušnje usmerimo predvsem v nadaljnji razvoj in inovacije na odgovoren in trajnostni način.

V tistem, kar delamo, želimo biti najboljši, za naše zaposlene, stranke in potrošnike, ter z odgovornostjo do okolja, v katerem delujemo in smo. Da z zgledom živimo svoje poslanstvo, to je Varimo dobro družbo, s temelji za naslednjih dvesto let.