Znanje, a tudi tehnologije pomagajo postati razvojni dobavitelj

V (mednarodnem) poslovanju še nikoli niso bili tako pomembni odnosi med kupci in dobavitelji. Ne le, da so minili časi, ko so kupci poskušali iz dobaviteljev iztisniti vsak cent prihrankov, odnosi med njimi postajajo partnerski in kupci jih negujejo z vso skrbnostjo kot ključ do poslovnega uspeha. Še poseben status imajo tako imenovani razvojni dobavitelji.

»Včasih so prednjačili stroškovna učinkovitost, dobavni roki oziroma pretočni časi, razpoložljive zmogljivosti itd., danes pa sta v ospredju sodelovanje in trajnost. Dobavitelji morajo vse bolj izpolnjevati zahteve trajnostnega upravljanja oskrbovalnih verig in zelene logistike ter krožne nabave.

Med pomembnimi kriteriji za izbor dobavitelja pa je tudi pripravljenost na skupni razvoj, kar vodi k statusu razvojnega oziroma strateškega dobavitelja za podjetje,« opisuje spremembe v kriterijih pri izboru dobaviteljev Marko Budler, profesor na ljubljanski ekonomski fakulteti, tudi strokovnjak za oskrbovalne verige in član strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije.



Razvojni dobavitelji so podjetja, ki ne proizvajajo le izdelkov ali polizdelkov po naročnikovih navodilih, ampak dobijo naročilo za njihov razvoj, čemur sledi tudi proizvodnja. »Razvojni dobavitelj kot naročilo ne prejme natančnega načrta izdelka, ki ga mora dobaviti, temveč specifikacije (tako dimenzijske kot funkcijske), ki jih mora izdelek izpolnjevati, sam pa nato z lastnim razvojem zagotovi, da so te zahteve izpolnjene,« je pojasnil Aleš Hančič, direktor podjetja Tecos, ki je tudi krovno interesno združenje slovenskih orodjarjev.
 

Največ izkušenj v avtoindustriji

Model je zaradi nujne izjemne učinkovitosti najbolj prisoten v avtomobilski industriji, v kateri je slovensko gospodarstvo močno prisotno, uporablja pa se v celotni dobavni verigi, to je od največjih svetovnih proizvajalcev avtomobilov prek njihovih neposrednih dobaviteljev celotnih sklopov vozil, ki imajo prav tako svoje dobavitelje, ti pa svoje …

Podjetja, ki so po statusu na najnižji ravni, izdelujejo najenostavnejše izdelke, njihovi kupci jih vključijo v sklope in jih že z večjo dodano vrednostjo prodajo svojemu kupcu, in tako vse do glavnega proizvajalca, ki na koncu izdelek postavi na trg. V Evropi so med najbolj znanimi dobavitelji prvega reda v avtomobilski industriji Continental, Hella in Magna, v Sloveniji so si ta status uspeli zagotoviti na primer Kolektor, Hidria, LTH Castings, TPV, Unior in nekatera orodjarska podjetja, na primer Gorenje in EMO orodjarna, našteva Hančič.



»Vsa podjetja se trudijo, da bi prišla čim višje po tej verigi, saj dodana vrednost na vsaki stopnji zraste, lahko se tudi potroji. Seveda pa je tudi vložek podjetij na vsaki stopnji višji, in sicer gre predvsem za znanja zaposlenih, urejenost proizvodnje in njenih procesov, da lahko izpolnjujejo zahteve kupcev po kakovosti izdelkov, čistoči proizvodnje, sledljivosti materialov itd., vse to pa pomeni tudi višje stroške.«

Pojasnjuje, da je vstop v verigo dobaviteljev zelo zahteven, sploh v avtomobilski industriji, kjer morajo že na začetku opraviti celo vrsto certificiranj in zagotoviti spoštovanje številnih standardov. V Sloveniji je največji del industrije, v kateri prevladujejo manjša podjetja, dobavitelj tretjega ali četrtega reda.
 

Priložnosti slovenskih podjetij

Se pa z rastjo podjetja povečujeta tudi želja in potreba, da bi poslovali s tistimi kupci, ki v njih vidijo potencial razvojnega dobavitelja. Aleš Hančič: »Podjetja, ki proizvajajo enostavne izdelke, konkurenčno prednost lahko gradijo samo na ceni, in to predvsem delovne sile. Kar pomeni, da vedno lahko pride nekdo, ki je pripravljen posel opraviti ugodneje, in edini odgovor na to je pridobivanje znanj, ki pa je ključno za razvojne dobavitelje.«



Podjetja v Sloveniji se tega zelo dobro zavedajo in veliko vlagajo v to, kot tudi v proizvodnjo in opremo, še vedno pa premalo v digitalizacijo proizvodnje. To sogovornik vidi kot potencialno oviro podjetja, ki si prizadeva, da bi sodelovalo s kupci kot razvojni dobavitelj. Ko namreč kupec preverja kredibilnost potencialnega dobavitelja in se odloča med dvema približno enakovrednima podjetjema, bo verjetno izbral tisto z avtomatizirano proizvodnjo, saj je možnost napak in zamud pri njem manjša.

Pod črto Hančič poudarja, da v slovenskih podjetjih inženirsko znanje je, pa tudi mentaliteta in način razmišljanja, kar jim vse omogoča razvojno naravnanost, samoiniciativnost in inoviranje, kupci pa si tega želijo. Na podlagi tega se po določenem času sodelovanja dobavitelju lahko ponudi priložnost, da postane razvojni dobavitelj, »kupec se ob iskanju novih razvojnih dobaviteljev praviloma ozira po podjetjih, s katerimi že sodeluje in preveri možnosti, ali to lahko postane katero od njih«, poudarja Hančič, da do statusa razvojnega dobavitelja podjetje pride postopoma.
 

Prednosti in zanke

Poleg večje dodane vrednosti, ki mu jo to omogoča ustvarjati, je prednost za podjetje tudi, da kupca bolj naveže nase, saj ga zaradi znanj, ki so nakopičena pri njem za proizvodnjo določenih izdelkov, težko zelo hitro zamenja: »Višje, kot je v verigi, bolj je nenadomestljiv«. Prav tako podjetje lahko bolj optimizira proizvodnjo, saj kupci posebej v zadnjem obdobju zaradi optimizacije dela in stroškov stremijo h koncentraciji dobaviteljev, kar pomeni, da izbrani dobijo več projektov. Nekaj je k temu prispeval tudi covid-19.



Kot ugotavljajo v Talumu, ki je prepoznan razvojni dobavitelj v svoji panogi, je obdobje epidemije zaradi padca dobičkov povečalo pritisk na zniževanje stroškov v dobaviteljski verigi. »Kupci znižujejo število dobaviteljev, od tistih, ki bomo ostali, pa se pričakuje, da bomo sposobni nuditi podporo pri optimizaciji obstoječih in razvoju novih izdelkov,« so pojasnili.

Slaba stran tega je, da podjetje lahko postane preveč odvisno od enega kupca, z njim žanje uspehe in z njim lahko tudi potone. Se pa po drugi strani stroški v primerih, ko je kupcev več, hitro množijo, saj se mora biti podjetje sposobno zelo hitro prilagajati, potreben je nenehni razvoj novih izdelkov, več je stresa.

Zato, kot poudarja Aleš Hančič, vsako podjetje na neki točki želi zmanjšati številko kupcev, ampak ne preveč, tako, da doseže neko ravnovesje med optimizacijo in varnostjo zaradi razpršenosti portfelja. Praksa kaže, da večja podjetja naredijo 90 odstotkov prometa s samo nekaj velikimi strankami, katerim so praviloma razvojni dobavitelji.

»Številna podjetja pri nas izkazujejo ustrezno kakovost, zato imajo s statusom razvojnega dobavitelja možnost poglobljenega sodelovanja, dolgotrajnih pogodb, a našteto prihaja z izzivom, kako ne postati preveč odvisen od strateških kupcev,« se strinja tudi Marko Budler. Tako za dobavitelja in kupca se ob predvidenem dolgoročnem sodelovanju izboljša možnost za adherenco k okoljski in pravni podlagi ustvarjanja novih produktov.

»Trajnost narekuje specifične funkcionalne in tehnične specifikacije, ki jih lahko oba bolje in natančneje izpolnjujeta, če sodelujeta in skupaj razvijata produkte od začetka,« je pojasnil Budler in med trendi na tem področju poudaril koopeticijo. To pomeni strateško sodelovanje dveh dobaviteljev za enega kupca ali dveh kupcev z enim dobaviteljem. »Gre za mešanico sodelovanja in tekmovanja z namenom izboljšanja storitve (produkta) za enega deležnika,« je dejal.
 

Talum, vodilni razvojni dobavitelj

»Pri svojih proizvodih se poskušamo integrirati v razvojne procese kupcev s sodelovanjem z odprtim inoviranjem pri razvoju novih tehnologij in izdelkov ter poslovnih modelov. S takšnim pristopom uvajamo kompleksnejše proizvode, razvijamo znanja in kompetence. Uravnotežena ponudba in povpraševanje narekujeta partnerski odnos s kupci. Rezultati takšnega odnosa se kažejo ne samo pri povečevanju dodane vrednosti, ampak tudi v vitki, agilni in fleksibilni organizaciji z maksimalno učinkovitostjo in produktivnostjo,« delovanje in prednosti kot razvojni dobavitelj opisujejo v Talumu.



Razvojni dobavitelj, ki na podlagi osnovnih kupčevih zahtev izvede razvoj, ima po njihovih izkušnjah to prednost, da lahko koncept v določeni meri prilagodi lastnim tehnološkim znanjem, si tako ustvari konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji in v fazi industrializacije uspešno konkurira za posel v serijski proizvodnji. Za to pa je potrebno poglobljeno znanje.

»V proizvodnji rondelic nam je v zadnjem desetletju uspel preskok iz statusa zanesljivega dobavitelja v status vodilnega razvojnega dobavitelja na trgu. To nam je uspelo tako, da smo strategiji diferenciacije in do potankosti izpolnjevanim tradicionalnim zahtevam kupca dodali še razvojni potencial, ki ga Talum kot poslovna skupina nudi. S tem smo razvili razvojna partnerstva in sodelovanje dvignili stopničko ali dve višje, na raven, kjer je prostora samo za najboljše.

Kot vodilni na trgu smo se znašli v zelo odgovorni situaciji, ko skupaj s kupci, lastniki blagovnih znamk, nevladnimi organizacijami in strokovnimi združenji soustvarjamo prihodnost nišne pakirne industrije, v kateri delujemo,« so pojasnili. Zavedajo pa se, da nobenemu podjetju status razvojnega dobavitelja ni dodeljen za vedno, ampak ga je treba v izjemno konkurenčnem okolju nenehno potrjevati.



V letih tesnega sodelovanja s kupci, z izkazovanjem kakovosti in zanesljivosti, se je podjetje preobrazilo iz dobavitelja polizdelkov v razvojnega dobavitelja, ki je sposoben izdelati in dobaviti vse bolj kompleksne izdelke.

»Ocenjujemo, da bo v prihodnje ponovno več poudarka na vzpostavljanju lokalnih, z znanjem bogatih dobaviteljskih verig, s pomočjo katerih bodo globalni proizvajalci sposobni v relativno kratkem času realizirati nov razvoj in ga ponuditi na trg. Podjetja, ki bodo sposobna kupcem ponuditi več znanja in kompetenc in jim ustvarjati višjo vrednost, si lahko v prihodnje obetajo še boljše rezultate in novo rast,« še pravijo v podjetju.