Strategija razvoja inoviranja je svetilnik v organizaciji

Inovativnost je temelj obstoja in razvoja organizacij. Omogoča jim prilagajanje in odzivanje na spremembe v okolju, spodbuja rast, zaradi inovacij se tudi razlikujejo od konkurence.

Za inovativnost so pomembni strategija, spodbudno okolje v podjetju, mentorstvo ter sodelovanje z akademsko sfero, poudarja dr. Mateja Kramer, globalna vodja za inovacije v tehničnih raziskavah in razvoju zdravil v farmacevtski družbi Novartis. Korporacija je nedavno prejela ugledno mednarodno priznanje za iniciativo grajenja inovacijske kulture. Inovacijski program, ki je preoblikoval pristop organizacije do razvoja novih zdravil, so v podjetju uvedli leta 2018. Ob podelitvi so poudarili izjemno vlogo oddelka za inovacije v tehničnih raziskavah in razvoju, ki da je most med raziskovalnimi aktivnostmi in trgom. V nekaj letih je v okviru programa v podjetju nastalo 35 uspešnih projektov, v katerih je sodelovalo več kot tisoč zaposlenih in partnerjev.

»Inoviranje se dogaja v oddelkih, torej pri 3500 sodelavcih na različnih delovnih mestih v tehničnih raziskavah in razvoju po vsem svetu, od Mengša in Basla v Švici do naših lokacij v Nemčiji, na Kitajskem, v Indiji … Moja naloga je povezovanje vseh sistemov, imam pregled nad aktivnostmi na tem področju in skrbim, da se dobre prakse širijo,« je uvodoma povedala Mateja Kramer, ki je na tem položaju dve leti. Ključno pa je, da imajo zaposleni prostor in čas za to, da lahko inovirajo tudi zunaj svojih rednih projektov, kar je najpogosteje glavni izziv, ki v organizacijah ovira inovativnost, ter da so za ta namen rezervirana določena sredstva. Tako v skladu s potrebami podjetja organizira različne izzive ter sodelavce povabi k dajanju idej. »Dobili smo jih tudi že sto, to je ena na deset zaposlenih. Namenimo tudi sredstva, da predlagatelji lahko določeno obdobje raziskujejo, ali je njihova ideja uresničljiva, ali prinaša želeni rezultat. Poleg tega spodbujamo objave v znanstvenih revijah, kajti zdi se nam pomembno krepiti zavedanje o pomenu odprte znanosti. Sodelavcem objave veliko pomenijo, prav tako to, da imajo priložnost predstaviti svoje dosežke na številnih dogodkih, ki jih organiziramo interno, da so zanje tudi nagrajeni,« ugotavlja.

Vse to pripomore k zavzetosti v podjetju. Pomembno se ji zdi tudi, da ima pregled nad implementacijo inovacij v prakso in nad drugimi predlogi, ki izidejo iz teh projektov, da ostanejo na radarju še kasneje. So namreč priložnost za nadgradnjo, lahko so tudi temelj za neko drugo inovacijo.

Osnove inoviranja za vsakega sodelavca

Sogovornica kot temelj inoviranja izpostavi inovacijsko strategijo, s katero se podjetje aktivno odziva na potrebe na trgu. Z opredeljenimi fokusnimi področji usmerja tako tematike za inovacijske izzive kot sodelovanje z akademsko sfero. »Z oblikovanjem inovacijske strategije smo naredili velik korak naprej. V skladu z Novartisovimi ciljnimi področji medicine se tudi pri inovacijskih aktivnostih osredotočamo samo na ta področja in se skladno s tem odločamo, kaj je pomembno,« spomni na pomemben izziv, ki vpliva na učinkovitost inoviranja.

Velik prispevek pri tem ima ustrezna usposobljenost zaposlenih. Tako so izobraževanja o osnovah inoviranja namenjena prav vsakemu zaposlenemu. Se pa pri tem kot zelo pomembni pokažejo coachi, ki so v projekte vpeti veliko bolj pogosto kot posamezni znanstvenik, pa naj bo še tako inovativen. Coachi iz izkušenj vedo, kako že na začetku izboljšati idejo, s katerimi orodji si je pri tem mogoče pomagati, kako idejo učinkovito predstaviti in katerim ključnim deležnikom, kar vse izboljšuje možnosti za implementacijo. V družbi je zdaj že 20 sodelavcev certificiranih inovacijskih coachev, za marsikoga je še dodaten čar tega dela to, da lahko deluje mednarodno, »globalna izmenjava je zagotovo plus«, ugotavlja Mateja Kramer.

Multikulturnost in nasploh raznolikost dokazano pozitivno vpliva na inoviranje, bolj ko je tim raznolik, uspešnejši je. Sogovornica veliko energije vlaga v promocijo žensk v znanosti na globalni ravni in v Sloveniji. »V okviru posebne iniciative si prizadevamo, da bi več inovacijskih projektov vodile ženske. Iz publikacij za lansko leto izhaja, da so samo v osmih odstotkih objav ženske vodilne avtorice, že letos kaže, da se bo ta delež podvojil,« je zadovoljna.

Glede motivacije za inoviranje je prepričana, da so ob spodbudnem okolju, ki ga zagotavlja podjetje, tudi zaposleni sami radovedni in s tem kreativni ter inovativni. A za grajenje inovacijske kulture v organizaciji in uspešnost pri tem je ključna podpora vodstva. »Da o naši lokaciji v Mengšu govorimo kot o pojmu inovativnosti, ima velike zasluge dr. Uroš Urleb, zdaj izvršni direktor za znanost v bioloških zdravilih v Tehničnih raziskavah in razvoju zdravil v Novartisu, ki je imel izjemno vlogo že od začetkov biofarmacevtike pri nas. V praksi smo opazovali, kako je motiviral sodelavce, kot vodja in mentor je moj vzornik,« pravi Mateja Kramer.

Vodja kot ključni motivator in mentor

»Vodja s svojim vedenjem, vrednotami in pristopom daje zgled in postavlja standarde za celotno organizacijo. Je ključen motivator, saj prenaša strategijo podjetja v organizacijo, skrbi za prave prioritete, razvoj potrebnega znanja in sodelovanja. Kot mentor tudi zaposlenim na raziskovalni karierni poti pomaga pri njihovem razvoju, saj jim zagotavlja podporo, vključevanje v raziskovalne mreže in skupine, jih usmerja pri reševanju ključnih izzivov na karierni poti in jim ponudi priložnosti za rast. Mentor mora biti vodja in hkrati strokovnjak, saj lahko le tako prispeva k vsestranski rasti zaposlenih,« o ključni vlogi vodij in mentorstva pri gradnji inovacijske kulture v podjetju pravi Urleb. V organizaciji je treba ustvariti okolje, kjer so zaposleni spodbujeni k inovativnosti in kjer se počutijo varne pri izražanju idej. To vključuje odprto komunikacijo, podporo vodstva in dostop do potrebnih virov.

Ključni so stalno izobraževanje, sodelovanje z akademsko sfero in ustvarjanje inovacijskega ekosistema, ki vključuje vse vidike stimulativnega inovacijskega okolja in tesno povezanost s poslovno strategijo podjetja, poudarja. »V hitro spreminjajočem se ekosistemu je sodelovanje med različnimi strokami in timi znotraj in tudi zunaj podjetja zelo pomembno. Ponosen sem, da smo bili sodelavci v Novartisu v Sloveniji ves čas in smo čedalje bolj dejavnik, ki povezuje različne akademske partnerje z industrijskim raziskovanjem. V določenih primerih tudi konstruktivno in uspešno sodelujemo pri raziskovalnih oziroma študijskih usmeritvah. Velikokrat so naše, industrijske raziskovalne prioritete skladne z raziskovalnimi zanimanji in načrti različnih akademskih institucij, kar lahko privede do sinergij in boljših rezultatov,« je poudaril Uroš Urleb.

Ob tem je dodal, da so strokovnjaki, ki prihajajo s slovenskih univerz in inštitutov, konkurenčni v svetovnem merilu. To potrjuje pogled na razvojno pot Razvoja bioloških zdravil Mengeš, kjer je manjša skupina strokovnjakov v tesnem sodelovanju z akademsko sfero orala ledino v biofarmacevtiki v 80. letih prejšnjega stoletja in se tako rekoč iz startupa razvila v močno raziskovalno-razvojno skupnost, ki jo danes predstavlja več kot 300 sodelavcev in je pomemben del Novartisa na globalni ravni.

Odprta znanost pot do učinkovitega inoviranja

Uspešno inoviranje je neločljivo povezano z odprto znanostjo, se strinja Mateja Kramer in si v okviru svoje funkcije tudi prizadeva za več povezovanja z izobraževalno-raziskovalnimi institucijami. Oblikujejo inovacijski ekosistem, znotraj katerega bo vzpostavljanje povezav ter sodelovanje med znanstveniki v podjetju in iz akademskega sveta lahko potekalo hitreje in učinkoviteje.

»Podjetja in ustanove smo naravni partnerji v razvoju bazičnih znanj, aplikativnih rešitev in inovacij, ki skupaj ustvarjajo gospodarski napredek. Sodelovanje je jamstvo, da se delo na projektu ne ustavi zaradi drugih obveznosti naših sodelavcev, dostikrat v konkretnem sodelovanju nastajajo nove ideje, predlogi, kako bi projekt nadaljevali, pomemben je prenos znanj in pridobivanje sposobnosti, ki jih brez vključevanja zunanjih sodelavcev ne bi bilo mogoče pridobiti. V sodelovanju s profesorji ponavadi tudi nastanejo znanstveni članki,« je naštela, a kot je prepričana, je na tem področju še veliko prostora za napredek, opaža pa tudi velike razlike med državami.

Pri tem kot primer dobre prakse izpostavi prav Slovenijo. Trenutno poteka več kot deset inovacijskih projektov z Univerzo v Ljubljani, Univerzo v Mariboru ter Kemijskim inštitutom. Vedno več strokovnjakov iz Novartisa v tujini prepoznava inovativnost in odličnost slovenskih akademskih institucij, tako da je tudi nekaj mednarodnih sodelovanj.

Profesor Miha Ravnik z ljubljanske fakultete za matematiko in fiziko pojasnjuje, da raziskovalna skupina na fakulteti in na Institutu Jožef Stefan z Novartisom sodeluje deset let, »začeli smo z manjšimi razvojnimi projekti, zdaj imamo odprto aktivno raziskovalno sodelovanje, v katero so vključeni doktorska študenta in več magistrantov, več alumnov raziskovalne skupine je zdaj zaposlenih v podjetju. V delo, vodenje in mentoriranje se vključujemo starejši raziskovalci. Aktivno se skupaj v različnih konzorcijih prijavljamo na razpise.«

Spoštovanje in zaupanje temelj sodelovanja

Po njegovih besedah sta temelj uspešnega visokotehnološkega sodelovanja med akademsko sfero in industrijo najprej medsebojno spoštovanje in zaupanje, ki pa mu morata slediti strokovna in znanstvena odličnost vključenih partnerjev. »Za sodelovanje sta ključni visoka strokovnost na obeh straneh, da so predmet sodelovanja prebojne raziskave, ne pa, da na primer akademska sfera postane servis za industrijo, ali pa, da industrija začne slepo slediti idejam akademske sfere. V akademski sferi sinergijski učinki vključujejo vzpostavitev aplikativnih raziskav, ki so tudi bolj učinkovite ter uspešnejše, zavedanje o intelektualni lastnini, pogosto dostop do novih vrhunskih materialov, merskih tehnik in nova znanja o poslovnih priložnostih. Poleg tega povezave prispevajo k višji kakovosti študija, saj lahko znanje konkretneje prenašamo na študente, ti dobijo visokotehnološke priložnosti,« našteva prednosti sodelovanja za akademsko sfero. Ta pa podjetju lahko ponudi marsikatero novo znanje, metodološki pristop in novo ali komplementarno mersko tehniko. »Nadalje so univerze in inštituti naravne valilnice mladih visokoizobraženih kadrov,« dodaja.

Na vprašanje, kako še podpreti poslovno in akademsko okolje, da bo ugodnejše za razvoj inovacij, Miha Ravnik poudarja pomembnost raznolikosti, pri tem pa dodaja, da je pri visokotehnoloških inovacijah v resnici za uspeh potrebna kritična masa odličnega znanja, opreme, ljudi, kapitala, proizvodnih in poslovnih zmogljivosti. Šele to lahko omogoči, da znanje pripelje do izdelave novega, varnega in dosegljivega biološkega zdravila. »Zato je pomembno, da prepoznamo naše točke odličnosti, torej kje smo oziroma kje lahko postanemo najboljši, in vzdolž njih usmerimo naše zmožnosti za razvoj, inovacije in visokotehnološke raziskave.«