Ni enotnega modela, ki bi ustrezal vsem

Sam Altman, znan kot izvršni direktor podjetja OpenAI, ki je lansiralo famozni chatgpt, ter podpornik številnih startupov, je pred tedni razburil z izjavo, da delo od doma v zagonskih podjetji ni učinkovito. »Ena največjih napak, ki jo je tehnološka industrija naredila, je, da je vsem dovolila delo od doma. Kreativnost se je s tem popolnoma izgubila, ker današnja tehnologija še ni tako izpopolnjena, da bi omogočala delo od doma brez negativnih posledic.« Dejal je še, da bolj kot je podjetje v zgodnji fazi razvoja produkta, bolj je pomembno, da ljudje delajo skupaj z roko v roki v fizičnem prostoru.

Kakšna bo prihodnost dela, kaj je učinkovito in kaj ne, smo vprašali pet mladih vodji, superfinalistov za naziv Amcham TOP potencial leta. Ameriška gospodarska zbornica – AmCham Slovenija, namreč vsako leto z raznovrstnim programom razvija mlade generacije vodij.

Stik obeh svetov, inspiracije in fleksibilnosti

 

Urh Vamberger, vodja lizinga pri nepremičninski družbi Corwin

Prepričan sem, da se delo v pisarnah ne bo vrnilo v stare tirnice pred epidemijo. Hibridnega načina, ki se vpeljuje na različne načine, se podjetja danes lotevajo različno. Skupnega pravila ni – je pa ključnega pomena, da podjetje prisluhne željam in prepozna potrebe svojih ekip. Konkurenčno prednost bodo imela tista podjetja, ki jim bo uspelo najti stik obeh svetov – torej fleksibilnosti, ki jo omogoča delo na daljavo, in inspiracij, ki nastajajo ob stikih s sodelavci v modernih pisarnah. V hibridnem načinu so vodje v kompleksnem položaju, ko je del tima v fizičnem in del tima v virtualnem prostoru. Ne glede na lokacijo moraš kot vodja zagotoviti učinkovito komunikacijo, sodelovanje in produktivnost tima kot celote. Prav tako moraš poskrbeti, da se vsi čutijo vključeni in pripadni. Veščine, kot so empatija, aktivno poslušanje, opolnomočenje, igrajo zelo pomembno vlogo – hkrati pa tudi jasno postavljanje ciljev, njihovo uresničevanje in hitro prepoznavanje morebitnih ozkih grl ali »zastojev« in ukrepanje.

Vedno več podjetij tako znotraj svojih pisarniških prostorov ustvarja namenska okolja, ki zaposlene spodbujajo pri določeni obliki dela (npr. tihe/fokus sobe, prostori za sprostitev, za sodelovanje in predstavitve, za videoklice, itd.). Prihodnost dela v pisarnah bo tako opredeljena s prilagodljivostjo in fleksibilnostjo prostora in zaposlenih.

Izbira je prepuščena vsakemu posamezniku

Dara Dobrijević, vodja ekipe, BE-terna

Možnost dela na daljavo je po mojem mnenju dandanes ena izmed konkurenčnih prednosti, ki jih podjetje lahko uporabi za privabljanje vrhunskega talenta. V BE-terni zagovarjamo personalizirani pristop do dela na daljavo in smo mnenja, da ni enotnega kalupa, ki bi ustrezal vsem, izbira je zato prepuščena vsakemu posamezniku, da se – glede na svojo vlogo, delovne zadolžitve, način dela, osebnost, ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem ter druge preference – odloči za najustreznejšo opcijo.

Imamo zaposlene, ki praviloma vsak dan prihajajo v pisarno, med njimi sem tudi sama, približno polovica jih uporablja hibridni model po lastnem razporedu dni v pisarni in od doma, nekatere pa v živo vidimo le ob rojstnodnevnih druženjih, piknikih, saj v celoti delajo od doma. Naša praksa praviloma kaže, da potrebujejo novi zaposleni, predvsem začetniki, na začetku več podpore in osebnega spremljanja, kar je iz vodstvene perspektive precej lažje izvajati v živo in znotraj pisarniške dinamike. Sploh ko se pogovarjamo o predajanju vrednot in uvajanje v kulturo podjetja, medtem ko so izkušenejši zaposleni in taki, ki so že integrirani v strukture, bolj samostojni in neovirano večino dela opravljajo od doma.

Produktivnost odvisna od namena in procesa, ne prostora

Nika Frece, ekspert za tržno komuniciranje pri A1 Slovenija

Zaposlena sem v A1 Slovenija, kjer imamo omogočen hibridni način dela že več let. Verjamemo namreč, da tak način dela prinaša veliko prednosti, predvsem pa ne vpliva negativno na rezultate in produktivnost. Spremembe so posledica strateških odločitev, skrbnega načrtovanja procesov, predvsem pa zaupanja v zaposlene. Meni tak način prinese največ koristi pri času, ki bi ga porabila za vožnjo v službo. Na mesec ta prihranek prinese skoraj 24 ur. Ta čas lahko zdaj razporejam med kariero in zasebnim življenjem. To pozitivno vpliva na mojo motivacijo in kakovost opravljenega dela – to potrjuje tudi razmišljanje Adama Granta, ki pravi, da je produktivnost odvisna od namena in procesa, ne od prostora. Žene in motivira nas, zakaj in kako delamo, ne pa, kje delamo. Študija, ki so jo lani naredili Bloom, Han in Liang, kaže na precej pozitivnih učinkov hibridnega dela: manjše število odpovedi, večje zadovoljstvo pri delu, spremenjena in bolj fleksibilna struktura delovnega tedna, manj bolniških odsotnosti, premik k bolj digitalizirani komunikaciji. Kot zanimivost naj dodam še podatek, da so na Nizozemskem lani uzakonili pravico do dela od doma, s čimer odpiramo novo raven fleksibilnosti.

Z delom od doma se pripadnost podjetju zmanjša

Žiga Kljun, vodja podatkovne znanosti za globalne strateške trge v Kyndrylu

Delo na daljavo lahko na primer omejuje ustvarjalnost in interakcijo med zaposlenimi. Glede na to, da je delo od doma načeloma bolj primerno za ponavljajoče se, manj kreativne naloge, se poraja vprašanje, ali bodo te naloge nadomeščene z umetno inteligenco in avtomatizacijo. Nekatere organizacije so se že pred epidemijo usmerile v uporabo umetne inteligence pri opravljanju ponavljajočih se nalog. Številni primeri tako doma kot v tujini kažejo na to, da podjetja uporabljajo umetno inteligenco pri obdelavi podatkov, pripravi poročil in pri podpori strankam. Z eksponentnim napredkom generativne umetne inteligence se meja pomika celo globoko na kreativno stran. Po Gartnerjevih analizah se do leta 2025 pričakuje, da bo 30 odstotkov oglaševalnih sporočil, ki bodo prišla iz velikih organizacij, generiranih z umetno inteligenco. Danes je takih sporočil dva odstotka. Leta 2030 naj bi bilo 90 odstotkov povprečnega filma tipa blockbuster generiranega z umetno inteligenco.

Umetna inteligenca za zdaj ne more nadomestiti človeškega stika in sodelovanja med zaposlenimi, ki sta ključna za ustvarjanje novih idej in inovacij – ne glede na obliko dela.

Čas je za personalizacijo dela

Barbara Kramar, procesna tehnologinja v (sektorju celičnih in genskih terapij v) Novartisu

Menim, da delo v fizičnem prostoru ugodno prispeva k ustvarjanju, tako imenovanega brainstorminga, določena vprašanja se razrešijo hitreje in manj časa se zapravi za tehnične težave pri spletnem povezovanju. Skupnost daje zagon in motivacijo družabnejšim zaposlenim in postavlja meje med službo in domom tistim, ki so to mejo v domačem okolju zabrisali. Delo od doma daje človeku fleksibilnost, urnik po lastnih željah, seveda z nujno prisotnostjo online, ko je to potrebno. Posameznik prihrani pri času, ki ga drugače porabi za relokacijo, za dolge kave s sodelavci, ki so kdaj produktivne, kdaj pa tudi ne, in za podaljšane sestanke, kjer sodelavci dolgo debatirajo o počitnicah. Pri takih pogovorih se večina ljudi z veseljem priključi, za sam potek dela pa niso primerni, če so prepogosti. Torej, tudi če imamo na začetku težave pri povezovanju na sestanek na spletu, je ta na koncu krajši kakor tisti v živo.

Z delom od doma prispevamo k ekologiji, ker ne onesnažujemo narave s svojo potjo v službo, če uporabljamo motorizirana vozila. Podjetje pa ima dobiček, ker ni potrebe po gradnji pisarn in parkirišč, večjem ogrevanju, plačilu vode pri izplakovanju stranišč, plačilu potnih stroškov. Menim, da bi odločitev, koliko časa je primerno delati od doma in koliko iz pisarne, morala biti personalizirana, kakor je to trend prihodnosti v medicini. Ljudje smo si različni, imamo različne ravni osredotočenosti, motivacije, introvertiranosti. Ker pa je personalizacija kompleksna, se predvsem večje korporacije usmerjajo v povprečenje rešitev, v nekaj, kar upajo, bo ustrezalo večini.