Težave lahko pospešijo prenos podjetja na novo generacijo

»Moji starši so bili v restavraciji po 16 ur na dan. Nista razumela, da z bratom temu ne namenjava toliko časa in tega na začetku tudi nista lahko sprejela,« je enega od mejnikov na poti menjave generacij v družinskem podjetju opisala Nina Bratovž. Z bratom Tomažem sta prevzela vodenje uveljavljene gastronomske znamke JB Restavracija.

Izgradnja zaupanja traja

Svojo izkušnjo je delila na 17. Poslovno-finančnem sejmu, na katerem so bili eden od pomembnih poudarkov prav izzivi, s katerimi se soočajo podjetja, ko napoči čas, da njihovi ustanovitelji prostor za krmilom prepustijo naslednikom.

Nina Bratovž, JB Restavracija   FOTO: Črt Piksi/Delo

»Pred 30 let, ko je oče Janez odprl restavracijo, je bilo precej drugače. Pri nas je bila težava, da starši niso razumeli mojega in bratovega razmišljanja – in seveda obratno. Zaupanje v naju sta dobivala postopoma, ne vem pa natančno, kaj je bil tisti glavni dejavnik. Kot družina smo se zelo povezali v epidemiji covida, ko je bilo treba z drugačnim načinom dela zaščititi podjetje in zaposlene. Po tem obdobju sta starša dobila zaupanje v naju in začela verjeti, da nekaj pa po vseh teh letih le znava, in začeli smo se pogovarjati o tem, da bova po očetovi upokojitvi prevzela podjetje,« je povedala Bratovževa.

Stabilne finance štejejo

Poslovno-finančni sejem, ki je v Portorož pritegnil več kot 170 udeležencev, večinoma lastnikov in (potencialnih) naslednikov družinskih podjetij, je pripravila medijska družba Delo v sodelovanju s svetovalnim podjetjem Smartfin.

Vsebina sejma se je dotaknila tudi vloge finančne funkcije v podjetju s posebnim poudarkom na zdravem in stabilnem pristopu k financiranju podjetja, ki raste. »Glavna skrb poslovnih finančnikov v zadnjih letih so še vedno zagotavljanje likvidnosti in plačilne sposobnosti, financiranje posla, upravljanje tveganj, centralizacija finančnega odločanja, učinkovitost sredstev in kadrov,« je povedal Jožko Peterlin iz Smartfina, ki je sejem vsebinsko zasnoval.

Nasvet banke ni vedno »zlat«

O nekaterih nevarnostih, ki pretijo na podjetja v hitri fazi rasti, je spregovoril Primož Bučar iz Kovinarstva Bučar. »Ko smo začeli intenzivno zaposlovati ljudi, se je izkazalo, da nimajo dovolj izkušenj, niso se vključili v tim, in dodana vrednost na zaposlenega nam je padala,« je povedal.

S podjetništvom, iz katerega je zraslo Kovinarstvo Bučar, je leta 1966 začel Primožev ded. Danes zaposluje sto ljudi, ukvarja pa se s preoblikovanjem pločevine, predvsem za izdelavo streh in fasad.

Čeprav so bile težave podjetja povezane tudi s šoki zaradi gospodarskih kriz v zadnjem desetletju, je bil pomemben del finančnega pritiska na Kovinarstvo Bučar tudi relativna nezikušenost pri obvladovanju financiranja investicij in primernega načrtovanja prihodnje prodaje in tempa, s katerim se bo investicija povrnila.

Primož Bučar, Kovinarstvo Bučar FOTO: Črt Piksi/Delo

»Ob odločitvi za investicijo smo se najprej zanimali za dolgoročno posojilo. Pa so nam pravzaprav na banki svetovali, da je s pridobivanjem takega posojila veliko dela in da nam lahko ponudijo revolving kredit za eno leto, ki ga bomo potem podaljševali. V prvi fazi je to delovalo, ko pa so nastopile težave, banka revolvinga ni želela več podaljšati in potem se podjetje v stiski sooči še s tem, kje in kako pridobiti manjkajočih 100.000 evrov likvidnosti,« je povedal Bučar.

Najtežje obdobje so prebrodili s pomočjo razumevanja dobaviteljev in kupcev, pri določenih projektih so se na primer dogovorili, da je kupec kupil material, oni pa so mu potem pri izvedbi naročila zaračunali samo storitev predelave materiala. Podjetje je tako zaslužilo manj, a je preživelo. »To se je zdelo kot elegantna rešitev, a nekaj tudi stane,« je komentiral Bučar.

Podjetniki so pogosto impulzivni

O težavah, v katere lahko tudi podjetje s kakovostnim proizvodnim programom pripelje neodgovorno upravljanje financ, je iskreno spregovorila tudi Katja Grubar iz podjetja Bos Grubar, ki danes izdeluje predvsem sestavne dele za avtomobilsko industrijo. V podjetju, ki ga je ustanovil in ga vodi njen oče, je zadnjih nekaj let vključena v vlogi vodje financ.

»Ko je oče začel s podjetjem, je bilo vodenje financ precej impulzivno – ko je potreboval denar, je kupce poterjal za plačilo ali pa jih prosil za avans. Tudi plačeval je najprej tistim dobaviteljem, ki so večkrat telefonirali in sitnarili,« je povedala.

Katja Grubar, Bos Grubar FOTO: Črt Piksi/Delo

Katja Grubar se je sicer v domačem podjetju zaposlila takoj po diplomi, a na začetku pričakovanja glede njene vloge niso bila jasna – prav tako pri očetu ni bilo prave volje, da bi ji prepustil kakšne odgovornosti. »Potem pa so iz računovodskega servisa začela prihajati različna vprašanja o našem poslovanju in oče je spoznal, da mora nekaj spremeniti. Odločil se je, da bom jaz vodila finance, mlajši brat Miha pa proizvodnjo,« je povedala.

Podjetje, ki je raslo, hkrati pa je bilo močno naslonjeno na enega, prevladujočega kupca, je namreč zašlo v težave zaradi premalo premišljenega in slabo načrtovanega vodenja investicij in s tem povezanih zahtev po financiranju. »S financami smo se začeli ukvarjati bolj organizirano, sanirali smo dolgove in zdaj na tem področju nimamo več težav. Ni pa bilo enostavno, z očetom se še vedno kdaj sporečeva glede nujnosti in načina financiranja kakšne investicije. Ampak sva še oba v podjetju,« je optimistično sklenila.