Banka nam je umaknila dežnik, ko smo ga najbolj potrebovali

Primož Bučar, poslovni direktor podjetja Kovinarstvo Bučar, v intervjuju pove, kako se je soočil s situacijo, ko je podjetje raslo, razvoj procesov v podjetju ni sledil rasti, upadla je produktivnost, začele so se kopičiti nedonosne terjatve, podporo pa jim je umaknila tudi dolgoletna banka.

V rasti je najtežje zagotavljati plačilno sposobnost, saj razlika v ceni ne zagotavlja dovolj virov za financiranje povečanih terjatev, zalog in investicij v odpravo ozkih grl. Na 17. Poslovno-finančnem sejmu, ki bo potekal 19. junija, bomo povedali, kako!

Nina Bratovž: prva slovenska someljejka leta po izboru JRE

Ali lahko na kratko predstavite Kovinarstvo Bučar?

Kovinarstvo Bučar je družinsko podjetje s tradicijo od leta 1966. Z bratom tehničnim direktorjem Gregorjem Bučarjem sva tretja generacija, ki podjetje vodiva, ga razvijava in ga poskušava za vse partnerje (dobavitelje, kupce, zaposlene, banke, državo itd.) ob neki zdravi rasti ohranjati varno in zanesljivo. Ukvarjamo se predvsem s preoblikovanjem pločevine. Glavni stebri našega proizvodnega in prodajnega asortimenta so produkti za strehe in fasade, vrt in okolico, industrijo ter projektni posli po vsem svetu. Glavni trgi so Slovenija, Avstrija in Nemčija, ki jih zalagamo prek lastnih poslovnih enot ali pa prek grosistov in večjih izvajalcev. Zaposlenih nas je okrog sto ljudi, en del jih opravlja dvoizmensko delo.      

Kako ste se odzvali, ko se videli, da podjetje oz. skupina podjetij raste in je bilo treba zagotavljati čedalje več virov?

Ko sem ugotovil, da bi podjetje potrebovalo zaradi rasti veliko več virov, sta odpeljala že dva vlaka (smeh op.a.). S posledico rasti sem se pred 15 leti pač srečal prvič. Takrat sem bil še kar močno zelen in se mi je zdelo zaposlovati ljudi in kupovati stroje enostavno. Dokler se niso začele pojavljati težave. Računovodsko sistem ni bil več vzdržen, nadzor v proizvodnji ni več funkcioniral, kot bi moral, veliko kupcev (žal veliko tudi slabše stoječih) je plačevalo z zamudami in neredno. Pojavile so se potrebe po znanju, s katerim nisem razpolagal. Zaradi prehitrega skoka v določenem trenutku pa so se na dobaviteljski strani začeli pojavljati limiti, kar je bila zame novost. To je bilo noro obdobje.

A tudi to prvo obdobje (govorim o kakih dveh, treh letih) je nekako šlo. Banka nam je dala kredit in smo potrebe po prvih večjih obratnih sredstvih nekako zakrpali, ampak kar hitro smo tudi ta denar »potrošili«. Potem so se začele težave. Kar nekaj denarja smo zaradi neustreznih zavarovanj izgubili (kupci so propadli ali pa nas je tudi kak izigral), na novo zaposleni ljudje so bili brez znanja, zaradi česar je padla produktivnost, povečal se je izmet, zaposliti smo morali tudi kader, ki neposredno na kratek rok ni prinašal dodane vrednosti. No, in smo začeli s plačili tudi sami kak dan, dva ali pet zamujati. Po prej dveh ali treh omenjenih letih pa nekako tudi banka več ni hotela sodelovati, kot sem si to predstavljal in želel sam. Računovodski izkazi so bili slabši kot kdaj prej, terjatve še niso bile nikoli tako gnile kot tedaj, da pa to ni bilo dovolj, sem v tem obdobju tudi sam z vsakim korakom stopil v težave. Tako smo v dveh letih izgubili dodatnih 1,3 milijona evrov. Ko se je vse to dogajalo, mi je v najslabšem možnem vremenu naša glavna banka vzela še dežnik, saj je dokončno izgubila vse zaupanje v nas.

Kako ste se izvili iz situacije, ki bi lahko uničila podjetje?

No, takrat smo se streznili. Morali smo se odločiti. Zavedali smo se, da nismo pokvarjeni, da nimamo slabih namenov, hkrati pa tudi, da v osnovi vemo, kaj delamo. Zato nismo izgubili zaupanja vase in smo se odločili, da na kocko postavimo vse, s čimer smo razpolagali. Z dobavitelji, ki so nam zaupali, smo se dogovoril o nadaljnjem sodelovanju. Proučil smo vse možnosti, kako si zagotoviti potrebna likvidnostna sredstva (s pomočjo factoringa – dobaviteljskega in na strani terjatev), zamenjali smo banko, ta nas je takrat podprla in nam omogočila nadaljnje poslovanje. Z določenimi kupci smo se dogovoril (pri večjih projektih), da so material kupili oni sami, mi pa smo jim zaračunali le predelavo. V tem času novi zaposleni niso bili več tako novi in so se stvari izboljšale tudi v podjetju samem. Takrat smo rast tudi zavestno upočasnili, da smo izboljšali tako proizvodne kakor poslovne procese delovanja firme. Nato smo intenzivno začeli investirati v računovodski program in digitalizacijo vseh procesov. Tudi obvladovanje zalog je bilo eden od glavnih izzivov takratnega časa. Da smo vse to nekako spravili v okvir, ki smo ga lahko obvladali, je trajalo okrog tri leta. Tako zdaj zadnjih pet let relativno varno rastemo in s tem nimamo več takšnih težav. Smo se pa v zadnjih letih, podobno kot večina, soočali z drugimi izzivi (covid, vojne, pomanjkanje surovin, draginja), kar je terjalo blazne napore, prilagajanja in preizkušanja živcev. Ne glede na vse te izzive pa nam je nekako uspelo pravilno dojemati vse dogajanje. Poskušali smo pridobiti čim več mnenj z različnih trgov, da sem videl, kako ljudje razmišljajo, kako se bodo odzvali in kaj bodo počeli, in na podlagi tega sprejemati čim boljše odločitve. Vse niso bile optimalne, ampak neke večje škode nismo utrpeli.      

Kovinarstvo Bučar med svojimi referencami navaja stadion beloruskega kluba Bate Borisov. Sposobni so delati na najbolj zahtevnih objektih. FOTO: Adam Holt Action/Reuters

Kako se lotevate skrbi za boniteto? Je to odgovornost direktorja, širšega tima? Ste si zagotovili zunanjo pomoč?

To je kar izziv. Bolj ali manj je to na meni. V najtežjem obdobju sem si zagotovil tudi zunanjo pomoč, ki jo občasno uporabljam tudi danes. Sicer pa je človek vedno v precepu, ali bomo rasli in bomo posledično neko obdobje imeli slabšo boniteto ali bi raje bili bolj na varni strani in bomo imeli boljšo boniteto. Jaz osebno sem pri svojih rosnih 42 letih (smeh op.a.) še vedno malo zelen in zagovarjam rast. Me pa pri tem življenjska šola kar zavira in omejuje, česar sem zelo vesel in hvaležen, saj bi morda, če te šole ne bi imel, naredil danes še kakšno večjo neumnost. Vsekakor me pri tem zavira tudi brat, ki je deset let starejši in se mu nekako niti ne ljubi več toliko stopati na plin (smeh op. a). Lahko bi rekel, da je prava pot nekje vmes, zmerno in premišljeno, da te ne preseneti ovinek.

Kakšne dodatne vire ste si zagotovili, poleg bančnih?

Predvsem dobaviteljski factoring, a po potrebi prodamo tudi terjatve. Ko smo imeli največje potrebe po finančnih virih, pa smo se dogovorili s kupci (pri večjih poslih), da so material kupili sami in mi smo jim nato zaračunali le predelavo materiala. Prav tako smo na likvidnost vplivali tudi z ustrezno nabavo surovin. Ko je bilo najtežje, smo material kupovali sproti in kolikor smo ga potrebovali. To sicer ni bilo najugodneje, smo pa vsaj lahko delali.

Po kakšnem ključu se odločate za naložbe? Kdo ima prednost, stroji ali ljudje?

To je odvisno od področja in situacije. Danes je bistveno težje dobiti dober kader kot kupiti dober stroj. Na koncu pa je jasno, da je podjetje dobro toliko, kolikor je dober kader. Firma ima lahko najboljše stroje in neomejeno denarja, če ni pravih ljudi, tudi rezultata ne bo. V zadnjih letih poskušamo proizvodnjo čim bolj digitalizirati in jo avtomatizirati, da bi bili čim manj odvisni od ljudi, da lahko nov kader priučimo v čim krajšem času. Mlajše generacije je izgubila stik z realnostjo in s tem se moramo sprijazniti. Nihče več ne čuti pripadnosti in ljudem so čedalje pomembnejše druge stvari (predvsem prosti čas), hkrati pa se zavedajo situacije na trgu, kar brezglavo izkoriščajo. In temu se bomo morali prilagoditi. Po mojem mnenju bi človeštvo nasploh potrebovalo nekakšen reset, ker se mi zdi, da smo vsi skupaj izgubili kompas, in to nas bo drago stalo.