Aleš Škerlak: Slovenija in Hrvaška sta v naših očeh en trg

Pogovarjali smo se z Alešem Škerlakom, predsednikom uprave Advance Capital Partners, ki skupaj z ekipo upravlja sklada, vredna 250 milijonov evrov. Med vlagatelji so tudi slovenske in hrvaške družine.

Ste razmeroma mlado podjetje oziroma družba za upravljanje. Koliko denarja upravljate?

Advance Capital Partners (ACP) smo ustanovili pred letom dni s preoblikovanjem Adventure Investments, prek katere smo v zadnjih devetih letih na podoben način kot skladi zasebnega kapitala vlagali v večinske deleže podjetij. V tem času so se konsolidirani prihodki skupine Adventura Investments povzpeli na skoraj 500 milijonov evrov, EBITDA (denarni tok) pa na 45 milijonov.

Advance Capital Partners tako nadaljuje poslanstvo Adventure Investments. Trenutno upravljamo dva sklada zasebnega kapitala s skupno 250 milijoni evrov zavez vlagateljev. V prvem skladu, v katerem smo trenutno v zadnji fazi vpisov, bomo imeli približno 200 milijonov, v drugem pa 50 milijonov evrov sredstev. Manjši sklad ima v lasti naložbo v Skupino Big Bang in je specializiran za e-commerce. Torej za naložbe, povezane z Big Bangom, ki ni več zgolj slovenska veriga trgovin, temveč se je v zadnjih letih preobrazil v večkanalnega trgovca, s prevzemom Sancta Domenice in BC Group pa vstopil na hrvaški, srbski in bosansko-hercegovski trg.

Za slovenske razmere je 250 milijonov evrov veliko kapitala in veliko je tudi na regijski ravni. Kam vas to uvršča?

Mi smo specializirani upravljavec skladov zasebnega kapitala, ki vlagajo v obetavna podjetja. Ne ukvarjamo se z nepremičninami ali drugimi naložbenimi razredi. Če upoštevamo področje zasebnega kapitala, je sklad Advance Capital Partners SIS največji v celotni regiji Adriatic. Drugi največji ima okoli 95 milijonov evrov zavez vlagateljev, torej polovico manj.

Kakšen tip vlagateljev vam je zaupal denar?

To so predvsem investitorji iz regije. Zakaj? Ker se tudi mi usmerjamo v regijo. Naša zgodba je domač, regijski kapital. Tip vlagateljev je sicer zelo podoben, kot ga vidimo v tujini. Posebej pa smo ponosni, da so se za naložbo odločili vsi slovenski in hrvaški pokojninski skladi. Z nami so tudi tri največje regijske zavarovalnice. To pomeni, da imajo veliko zaupanje v ekipo, ki upravlja sklad. Največji vlagatelj je Adventura Investments, ki je v lasti moje družine in družine Klarič in je s tako rekoč celotnim premoženjem vstopila v sklad. To je bil tudi znak drugim vlagateljem, da mislimo resno in smo projekt podprli z lastnimi sredstvi. Na vsakem sestanku so me vlagatelji vprašali, koliko bom sam vložil. Vedno sem jim odgovoril, da vse, kar imam. Med investitorji so tudi različne slovenske in hrvaške družine ter uspešni podjetniki, ki so svoje družbe prodali in del kupnine vložili v Advance Capital Partners.

Kaj pričakujejo od vas?

Od nas pričakujejo dobro razpršitev premoženja in nadpovprečen donos. Rezultati, ki smo jih dosegli v Adventuri Investments, so bili nadpovprečni. Seveda pa bomo morali v prihodnjih desetih letih to ponoviti in preseči.

Kakšne investicijske zgodbe vas zanimajo?

Praviloma gledamo investicije in panoge, kjer lahko naredimo večjo regijsko ali globalno zgodbo. Temu primerno iščemo podjetja, ki bi bila nosilec konsolidacije. To bodo lahko hrvaška, slovenska ali srbska podjetja. Prvi pogoj pa je, da je nosilno podjetje skupaj z Advance Capital Partners zmožno prevzeti konkurenčna in komplementarna podjetja, zagotoviti organsko rast in biti sposobno prodreti na nove trge. Panoga mora seveda biti propulzivna na regionalnem ali globalnem trgu. Precej bomo investirali v IT panogo, torej v podjetja, ki se ukvarjajo z digitalizacijo, umetno inteligenco … Tu bo jedro naše podjetje Margis, ki je digitaliziralo že 150 organizacij. Prek nosilne IT družbe Aeon Digital Group želimo postaviti sestrska podjetja, ki bodo storitve ponudila tudi temu bazenu strank. Ena od ciljnih panog so energetske rešitve, zato smo že kupili hrvaški Solvis, zanimajo pa nas obnovljivi viri energije in s tem povezane dejavnosti v celotni verigi. Tretje področje je trgovina, kjer smo z Big Bangom naredili uspešno regijsko zgodbo. Med našimi ciljnimi panogami so tudi zdravstvo oziroma farmacija, ekologija in mobilnost, ki ima zaradi rasti e-commercea in geografske lege regije velik potencial. To so tudi panoge, v katerih že imamo znanje in v katerih želimo iz uspešnih podjetij narediti še boljša.

»Pri vsaki naložbi, za katero se zanimamo, pripravimo tudi načrt prodaje. Ne gre zgolj za to, kako boš podjetje razvil, temveč tudi, komu ga boš na koncu prodal,« pravi Aleš Škerlak. FOTO: Jože Suhadolnik

Veliko skladov zasebnega kapitala vidi zdravstvo kot priložnost. Ali čutite gnečo, ko si ogledujete tarče?

Na področje zasebnega kapitala smo se podali, ker smo želeli vstopiti v relativno velike naložbe in doseči potrebno ekonomijo obsega. Z 200-milijonskim skladom namreč za posamezno naložbo nameniš med 20 in 40 milijonov evrov, ob upoštevanju minimalnega vzvoda pa smo sposobni izpeljati tudi 50-milijonsko naložbo. Drugi skladi v regiji nimajo takšnega potenciala.

Kakšna so minimalna merila, da neka naložba pride na vašo mizo? Koliko letnih prihodkov oziroma denarnega toka mora imeti podjetje?

Če gledamo z vidika nosilne naložbe, je minimum približno štiri milijone evrov letnega EBITDA. A kot sem omenil, ne kupujemo 100-odstotnih deležev, temveč iščemo partnerstva. Iščemo lastnike, ki bi prodali večinski delež podjetja, s preostalim pa sodelovali pri nadaljnjem razvoju. Takšna podjetja ne morejo samostojno izpeljati prevzemov v svoji panogi, saj za to nimajo zadostnih sredstev in znanja. Zadnji tak primer je bil Solvis, ki ga bomo z obstoječim lastnikom razvijali naprej, v postopku pa imamo še nekaj podobnih primerov. Po končanem prevzemu lahko v podjetje pripeljemo dodaten profesionalni menedžment, kar lastniku omogoči, da se postopno umakne v nadzorni svet in je v podporo podjetju.

Poglejmo vaša podjetja in ocenimo njihov potencial. Začnimo z Big Bangom.

Big Bang smo kupili leta 2018 in ga razvijamo že šest let. Začeli smo s tremi milijoni evrov EBITDA in enim trgom, danes skupina posluje na štirih trgih in letno ustvari od 15 do 16 milijonov evrov EBITDA. Iz sorazmerno majhnega slovenskega podjetja smo naredili veliko regionalno zgodbo. To nam je uspelo s prevzemi v regiji in preobrazbo v e-commerce. Če v Sloveniji spletna prodaja predstavlja 30 odstotkov skupnih prihodkov, je ta delež na Hrvaškem 50 odstotkov, v Srbiji pa 100 odstotkov. Cilj je, da bo Skupina Big Bang večino prihodkov generirala v spletni prodaji, hkrati pa imela fizične trgovine v obliki »show roomov«. Naš cilj je 25 milijonov evrov EBITDA ter med 500 in 600 milijoni evrov letnih prihodkov, pri čemer smo že zdaj pri slabih 400 milijonih. To bo resna regionalna platforma, pripravljena za strateškega partnerja, ki bi na 20-milijonskem trgu potreboval vsaj deset let, da bi dosegel podobne rezultate.

Kaj pa Solvis?

To je sektor, kjer se bo v prihodnjih desetih letih veliko dogajalo. Vstopili smo v podjetje, ki proizvaja solarne module. Standardne in še posebno napredne integrirane. Fasade, različne arhitekturno zahtevne solarne strehe in podobno. Specialna globalna niša. Drugi del posla je razvoj velikih sončnih elektrarn. Tu se bo dogajala revolucija na področju shranjevanja, upravljanja in trgovanja z energijo. V Solvisu vidimo velik potencial, da razvijemo resno evropsko podjetje. Že zdaj ima 80 milijonov evrov prihodkov in 10 milijonov evrov EBITDA. V šestih letih želimo obseg poslovanja potrojiti. To je tudi načrt, ki smo si ga postavili skupaj z obstoječim lastnikom, z nadaljnjimi prevzemi pa bomo tudi razširili nabor storitev Solvisa.

Kakšna je zgodba Margisa?

Margis je eno najuspešnejših slovenskih IT podjetij, ki izvaja storitve za več kot 150 or­ganizacij. Sposoben je digitalizirati celotne procese podjetja ali javne organizacije. V zadnjih sedmih, osmih letih so morda izgubili eno ali dve stranki, pa še to zgolj zato, ker sta podjetji prešli v lastništvo večje multinacionalke, ki je imela že vpeljan svoj IT. Okoli Margisa želimo sestaviti še druga podjetja, ki bi v tej zgodbi videla sinergije. Zato smo tudi ustanovili Aeon Digital Group, ki bo naš nosilec razvoja IT panoge.

Vsi bi kupovali dobra IT podjetja ...

Mi pridemo s konkretno zgodbo in ne stremimo k prevzemu 100-odstotnega lastništva. Obstoječim lastnikom ponudimo partnerstvo, v okviru katerega lahko skupaj naredimo resno digitalno platformo. V IT segmentu na eni strani iščemo podjetja z visoko dodano vrednostjo, na drugi pa takšna z velikim potencialom za globalno rast, ki smo jo v Advance Capital Partners sposobni finančno podpreti.

A2U kolesa. Nekako štrli iz vašega portfelja.

To je dokaj majhna naložba, približno odstotek sklada. Zakaj? V tej panogi in podjetju vidimo velik potencial za nadaljnjo rast. En vir rasti lahko zagotovimo z znanjem, ki smo ga pridobili v Big Bangu, in s samo rastjo trga električnih koles. V Avstriji se proda za milijardo evrov električnih koles, pri nas smo pri zgolj približno 15 milijonih. To je potencial, ki ga želimo izkoristiti. Čez nekaj let bo A2U vodilno podjetje v Sloveniji in na Hrvaškem, ki bo zagotavljalo prodajo, servis in svetovanje. To je tudi trend na področju mobilnosti, v Sloveniji pa seveda panoga raste tudi zaradi uspehov naših kolesarjev.

Kaj dojemate kot domači trg: Slovenijo, Hrvaško, širše?

Večino premoženja bomo investirali v slovenska in hrvaška podjetja. To seveda ne pomeni, da se ne bomo odločili tudi za kakšno srbsko. Naš širši trg je lahko še Severna Makedonija. Ker Bolgarije in Romunije ne poznamo tako podrobno in ne vidimo naših konkurenčnih prednosti, bi na ta trga lahko vstopili samo v sodelovanju s kakšnim drugim skladom.

Gospodarska rast v regiji Adriatic bo dolgoročno precej nad evropskim povprečjem. Tu vidimo dovolj potenciala in nas ni strah, da ne bi našli primernih podjetij. Vsak mesec imamo na mizi pet ali šest podjetij, ki jih natančno pregledamo in preučimo priložnosti. Mogoče se v enem primeru odločimo za korak naprej. Zelo težko pa kupujemo podjetja, ki so jih lastniki že optimizirali in pripravili za prodajo strateškemu lastniku. To tudi ni naša filozofija. Iščemo namreč takšna, katerih lastniki doslej morda še niti niso razmišljali o prodaji, a imajo visoke ambicije. Zavedati se moramo, da je večina uspešnih podjetij v regiji nastala iz nič, zgolj s trdim delom, odrekanjem in vizijo ustanoviteljev. Trkamo na vrata tam, kjer bi lahko skupaj z obstoječimi lastniki in menedžmentom naredili večjo zgodbo. Ta pristop je marsikateremu lastniku zelo blizu, saj ima možnost sodelovanja pri nadaljnjem razvoju. Hkrati je ta način bližji razmišljanju naših potencialnih partnerjev, saj se podjetje ne proda strateškemu partnerju, ki bi ga spremenil v svojo podružnico.

Se pravi, tarče iščete aktivno. Ali se zgodi, da kdo ponudi podjetje sam?

V regiji se je zelo hitro razvedelo, da imamo na razpolago 200 milijonov evrov kapitala za naložbe. Velikokrat se zgodi, da posamezniki sami potrkajo na naša vrata, vendar gre večinoma za podjetja, ki se ne ujamejo z našim načinom dela ali še niso v primerni fazi.

Tarčo kupiš, ampak potem se delo šele začne. Kako se lotevate razvoja posla?

Lastnikom predstavimo vizijo, kako bi podjetje skupaj razvijali. Če na določenih področjih manjka znanja, poiščemo in pripeljemo dodaten kader, ki lahko pomaga pri nadaljnji rasti in razvoju. Odpiramo jim nove trge in poiščemo prevzemne tarče, ki bi dopolnile njihovo osnovno zgodbo. To je področje, na katerem lahko ustvarimo dodano vrednost. Tu je seveda ključna kombinacija novega menedžmenta, korporativnega upravljanja in nadaljnjih prevzemov.

To je naša specializacija. Kupiti, integrirati in najti sinergije. To kažejo tudi naši dosedanji primeri. Nomago je denimo nastal z združitvijo kar 12 podjetij. Glavna zgodba so bile sinergije, ki smo jih znali izkoristiti. Je pa to popolnoma drugo podjetje, kot je bil prvi prevoznik, ki smo ga prevzeli pred skoraj desetimi leti. Vedno pa je osnova dobro podjetje s potencialom za rast.

Morda so obstoječi lastniki preveč konservativni ali se ne želijo podati na področja, ki jih ne poznajo. Mi prinesemo prav to. Nekdo, ki proda 60 ali 70 odstotkov podjetja in se tako delno poplača, je bolj pripravljen sprejemati tveganja skupaj z nami. V takšnem postopku pripeljemo tudi najboljše menedžerje, ki jih lahko dobimo, skupaj pa nato razvijamo nove posle, izvedemo prevzeme in integracijo prevzetih podjetij v novo strukturo.

»V regiji je zelo malo »track recorda«. Mi smo bili pri zbiranju sredstev uspešni prav zaradi preteklih dobrih izkušenj. To je eno glavnih meril, da ti institucionalni investitorji zaupajo denar v upravljanje,« meni predsednik uprave Advance Capital Partners. FOTO: Jože Suhadolnik

Poglejmo še kadre. Najprej strokovne sodelavce ACP in potem še iskanje najboljših menedžerjev. Kako jih najdete?

V procesu nakupa spoznaš in vidiš, kaj podjetje potrebuje, da bo uspešnejše. Za vsako podjetje, ki smo ga kupili ali to šele nameravamo, pripravimo strateške usmeritve. To opravi ekipa na Advance Capital Partners. Imamo dobro predstavo, kakšno bi bilo lahko podjetje čez sedem, osem let, kako priti do tega in kaj to ne nazadnje pomeni z vidika razvoja posla in morebitnih komplementarnih prevzemov. To je za nas osnova, saj tako vidimo, ali ima neki projekt sploh potencial za doseganje nadpovprečnega donosa. Podjetjem, njihovim lastnikom in menedžmentu predstavimo to zgodbo. Kdor je pripravljen skupaj z nami vstopiti v projekt, se že zaveda, da bo za dosego cilja potreboval tudi dodatne kompetence in ljudi.

Posamezniki v naši ekipi na Advance Capital Partners imajo v povprečju 22 let izkušenj na področju prevzemov, združitev in razvoja podjetij ter so zelo povezani v menedžerske ekipe prevzetih podjetij.

Vedno si želimo, da so menedžerji naših podjetij vključeni tudi v lastništvo. Tako so vsi motivirani za razvoj, izboljšave in rast, saj lahko zgolj na ta način zgodbo uspešno končamo. Nimamo nobenih omejitev plač, saj so te vezane na ustvarjanje vrednosti.

Ko denimo katero od naših podjetij prepozna potencialno tarčo, za celoten prevzemni postopek poskrbimo na Advance Capital Partners. Podjetje se zato lahko ukvarja s svojim tekočim poslom, sodeluje pa seveda pri iskanju skupnih sinergij. Ta proces smo izpilili že na Adventuri Investments. Specialisti za prevzeme se ukvarjajo s prevzemi, menedžment pa s posli.

ACP ima izkušnje, vi se torej zdaj ne učite teh procesov?

V regiji je zelo malo »track recorda«. Mi smo bili pri zbiranju sredstev uspešni prav zaradi preteklih dobrih izkušenj. To je eno glavnih meril, da ti institucionalni investitorji zaupajo denar v upravljanje.

Na Adventuri smo razvili štiri ali pet zgodb. Ena je že prodana, druge so prodajljive. Tudi na Alti je bila zgodba podobna, saj smo s konsolidacijo panoge in razvojem poslov ustvarili največjo nebančno skupino v Sloveniji, ki je bila na koncu tudi prodana strateškima investitorjema. Iz pogorišča smo naredili uspešno zgodbo.

Ker je trg zasebnega kapitala v regiji slabo razvit, razvojne banke spodbujajo in podeljujejo denar ekipam, ki v tem poslu šele začenjajo in še nimajo track recorda. To je super, saj omogoča razvoj trga. S prevzemi podjetij se ukvarjajo profesionalci, kar tudi izključi čustva, lastniki podjetij pa se postopno navadijo na tak tip vlagateljev. Vedo, da gre za partnerje, ki želijo razvijati podjetja.

Kakšno strategijo ima ACP za prodajo naložb oziroma izhode iz podjetij?

Pri vsaki naložbi, za katero se zanimamo, pripravimo tudi načrt prodaje. Ne gre zgolj za to, kako boš podjetje razvil, temveč tudi, komu ga boš na koncu prodal. Zelo natančno analiziramo, kdo so potencialni strateški in finančni prevzemniki v panogi. Če bo imelo podjetje 20 milijonov evrov EBITDA, je lahko vredno tudi 200 milijonov evrov. Za kakšno podjetje ocenimo, da bo čez sedem let trg že dovolj razvit, da bo mogoč tudi IPO na ljubljanski ali zagrebški borzi. Če bomo od 12 naložb na borzo uvrstili eno, bo to čudovito. Pri enem od treh aktualnih poslov menimo, da bi bilo podjetje primerno tudi za kotacijo na borzi.

Se Big Bang kristalizira kot prvi projekt, ki bo prodan?

Izhod iz tega podjetja bi bil mogoč čez približno dve ali tri leta. Celotno preobrazbo peljemo tako, da bi bili ustrezno pripravljeni.

Ali podjetja razvijate sedem let, kot je to običajno?

Da, sedem do osem let. Sedmo leto običajno začneš proces izhoda. Za vse naložbe bomo pripravili konkurenčne postopke, razen če se bomo odločili za IPO.

Kako vidite makrookolje v Sloveniji in na Hrvaškem, kaj to pomeni za vaš posel?

Verjamem, da bo imela regija nadpovprečno rast v primerjavi z zrelimi trgi EU. Ali bo v Evropi recesija ali ne, se mnenja razlikujejo. A tudi če bo recesija, to še ne pomeni, da se bo v njej znašla celotna regija. Slovenija je zagotovo malo bolj izpostavljena EU kot denimo Hrvaška, ki je v fazi velikih investicij, pridobivanja sredstev EU, rasti turizma in razvoja nekaterih podjetij. Hrvaško vidimo kot trg, ki bo delno odporen proti recesiji in kot močno gospodarsko okolje, kjer bo veliko naložbenih priložnosti. Tudi Srbija ima velik potencial, robustno rast in dober razvoj. Nedavno so dobili bonitetno oceno »investment grade«, ki jim omogoča lažje mednarodno zadolževanje. A pri tem je treba upoštevati tudi naš naložbeni cikel, ki je dolg.

Sredstva bomo investirali v prihodnjih štirih letih. Računamo, da bomo v tem času kupili dve do tri podjetja na leto. Med osmim in desetim letom pa se bomo dezinvestirali. V tako dolgem času se lahko zgodi marsikaj, tudi recesija, epidemija, energetska kriza … Treba je paziti, pri kakšnih multiplikatorjih kupuješ naložbe in kaj se ti lahko v tem obdobju pripeti.

Koliko podjetij boste imeli?

Približno pet velikih in pet ali šest manjših, torej največ 12. To je naš cilj. Odvisno pa bo tudi od potenciala posamezne panoge.

Kaj bi sporočili slovenski in hrvaški poslovni skupnosti?

Slovenija in Hrvaška sta v naših očeh enoten trg. Tudi pobuda Dela in Jutarnjega lista je korak v pravo smer. Enoten trg nas lahko vse dvigne na veliko višjo raven. Na raven sodelovanja. Poslovno in strateško se bomo še razvijali, sam pa ne vidim težav, če slovensko podjetje kupuje hrvaško ali obratno. Tudi Big Bang je denimo kupil hrvaško Sancto Domenico. Iz njiju smo virtualno naredili eno podjetje, sestavljeno iz dveh entitet, menedžment pa je slovensko-hrvaški. Vsak dela po svojih najboljših kompetencah. Tudi v praksi, pa naj bo to v komerciali, razvoju spletne trgovine ali IT, vidimo in vsakodnevno dokazujemo, da sodelovanje prinaša pozitivne rezultate. Advance Capital Partners je najboljši dokaz, saj je polovica kapitala slovenskih investitorjev in polovica hrvaških in enako pričakujemo pri naložbah.