Iskanje in razvoj talentov za ključna mesta v podjetjih

Med sektorji, ki ga sodobne tehnologije in digitalizacija najmočneje spreminjajo, je finančni. Na globalni ravni bi po napovedih lahko že v naslednjih letih avtomatizirali naloge, ki jih opravlja petina zaposlenih v panogi, na drugi strani pa se močno krepijo potrebe po zaposlenih z določenimi znanji, ki jih na trgu dela močno primanjkuje. Kako na to odgovarjajo delodajalci v Sloveniji?

Velik pospešek digitalizaciji sektorja je dal covid-19, ko so na primer banke in zavarovalnice vzpostavile možnost, da stranke na daljavo, prek video in drugih povezav, opravljajo posle, ki zahtevajo osebno identifikacijo. Že pred tem je bil jasen trend prehajanja v čedalje bolj digitalizirane oblike plačevanja, pojavljale so se nove in nove aplikacije za različne finančne storitve, ki omogočajo storitve na daljavo, avtomatizirano tvorjenje poročil in podobno.


 

Avtomatizacija delovnih mest

Študija družbe KPMG je pokazala, da bi lahko vsako peto delovno mesto v finančnem sektorju avtomatizirali, tako je ocenilo 40 odstotkov menedžerjev v bankah in 50 odstotkov menedžerjev v zavarovalnicah, ki so na globalni ravni sodelovali v raziskavi. Ena od pomembnih ugotovitev je bila, da bodo algoritmi pomagali hitreje in učinkoviteje producirati analize, ocene in poročila. Do leta 2030 bi roboti na Wall Streetu lahko nadomestili 1,3 milijona zaposlenih, ocenjuje IHS Matkit, The British insights pa je napovedal, da bo globalna vrednost umetne inteligence v bančništvu dosegla 300 milijard dolarjev. Avtomatizacije procesov, ki temeljijo na botih in zaposlenih na področju umetne inteligence, se prav tako močno krepijo; kot navaja Deloitte, jih uvaja že več kot polovica družb, vsesplošno uporabo pa napoveduje že v letu 2023.



V takšnih pogojih se korenito spreminjajo potrebe po znanjih in veščinah zaposlenih, jasen je prehod od osnovnih kognitivnih sposobnosti zaposlenih na socio-emocionalne ter tehnološke veščine. Naloga, ki čaka družbe v finančnem sektorju, je po McKinseyevi oceni, da analizirajo, kje bodo imele dolgoročno primanjkljaje ter naredijo načrt, kako jih pokriti. Privabiti, zadržati in razvijati bodo morale prave talente, ki bodo lahko odgovarjali na nove potrebe panoge.

Kot je ugotovila ta družba za bančni sektor, se jasno kristalizirajo pozicije, ki prinašajo dodano vrednost in na katerih je ključno, da jih zasedejo talenti. Samo 50 pozicij oziroma dva odstotka delovnih mest prispeva 80 odstotkov vrednosti. Če se banke osredotočijo samo na te, se izkaže, da jim manjka 90 odstotkov kadra, opozarjajo v McKinseyu in dodajajo, da je v raziskavi samo pet odstotkov menedžerjev ocenilo, da so uspešni pri razvoju kadrov.



V lanski raziskavi PwC pa je 17 odstotkov menedžerjev iz finančnega sektorja povedalo, da so v njihovi organizaciji vidno napredovali na področjih, kot je izboljšanje tehnoloških znanj zaposlenih in vodij (povprečje za gospodarstvo je 20 odstotkov), zelo podobno so odgovarjali na vprašanje o tem, ali so učinkovito zmanjšali primanjkljaje znanj na določenih področjih.
Kot navajajo v McKinseyu, kadrovske službe potrebujejo reorganizacijo, postati morajo strateški partner v podjetju, ki bo vodstvo informiral o kadrovskih vprašanjih, upravljanju tveganj s talenti in podobno.

Nenehni razvoj kadrov je strateškega pomena

Digitalizacija, avtomatizacija in tehnologije močno spreminjajo vsa področja poslovanja v bančnem sektorju tudi v Sloveniji, potrjujejo v NLB. V banki so z novimi tehnologijami racionalizirali in optimizirali poslovne procese, razbremenili delo v podpornih službah in s tem omogočili hitrejše, učinkovitejše in kakovostnejše izvrševanje naročil komitentov ter jim omogočili dostop do hitrejših storitev. Kljub razvoju novih digitalnih poti do banke je za stranke še vedno zelo pomemben osebni stik, ki pa ga banka lahko zagotavlja v poslovalnicah, s pomočjo novih tehnologij pa tudi na daljavo, prek videoklica, spletnega klepeta. »Z avtomatizacijo bančnih storitev, ki jih lahko stranke opravljajo v mobilni ali spletni banki, smo zlasti zaposlenim na bančnih okencih omogočili, da čas posvetijo osebni obravnavi strank,« pojasnjujejo v NLB.

Zavedajo se vpliva tehnologij umetne inteligence v panogi in s tem povezanimi drugačnimi vlogami zaposlenih, zato poleg investicij v nove tehnologije pospešeno vlagajo tudi v razvoj, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Razvili so nove izobraževalne programe s področja podatkov in umetne inteligence ter vpeljali uveljavljeno platformo za množično izobraževanje na daljavo. Nenehni razvoj kadrov je strateškega pomena za banko, poudarjajo. Lani so tudi razvili in v sistematizacijo delovnih mest vključili nova delovna mesta na področjih, ki se ukvarjajo s podatki in umetno inteligenco.

»Vedno večji pomen dobivajo znanja za analiziranje, vizualiziranje in upravljanje podatkov, znanja s področja strojnega učenja in analitičnih pristopov ter programiranje v jezikih za razvoj statističnih modelov in modelov strojnega učenja. Dobri modeli, ki jih razvijemo s pristopi strojnega učenja, pa morajo čim bolj verodostojno odražati vedenje, potrebe, vrednote strank oziroma ljudi, zato so zelo pomembna tudi znanja s področja psihologije, raziskovanja trga ter uporabniške izkušnje. Enako velja tudi za produkte in odnose s strankami. Pomen pridobivajo tudi veščine agilnega delovanja in razmišljanja, principi vitkega poslovanja ter tako imenovanega design thinkinga, v skladu s tem pa se povečujejo tudi zahteve po splošni digitalni pismenosti zaposlenih,« so v NLB našteli znanja, ki jih potrebuje sodobno bančništvo.

Med ključnimi profili zaposlenih so izpostavili podatkovne znanstvenike ter analitike, prevajalce podatkov, podatkovne inženirje, analitike informacijskih sistemov, razvijalce programske opreme in procesov … »Privabiti kadre na te pozicije je eden glavnih izzivov, s katerimi se spoprijemamo, saj zanje na trgu tekmujemo z drugimi slovenskimi, pa tudi mednarodnimi podjetji, v katerih se lahko zaposlijo in delajo iz Slovenije ali celo iz tujine. Poleg tega izobraževalni sistem pri nas ne ustvari dovolj kadra za tovrstna delovna mesta, po drugi plati pa visoka obremenitev plač oziroma dela preprečuje, da bi lahko zaposlili razvojnike iz tujine,« ugotavljajo. Sami so razvili izobraževanje zanje v NLB Izobraževalnem centru, kadre pa poskušajo pridobiti tudi na druge načine. Nedavno so organizirali hackathon, ki je potekal v celotni Skupini NLB, torej na šestih trgih jugovzhodne Evrope, septembra bodo objavili nov razpis za kadrovske štipendije, v Beogradu ustvarjajo razvojni kompetenčni center, kjer bo zaposlenih več deset strokovnjakov s področij IT in podatkovne znanosti, ki bodo opravljali razvojne naloge za celotno Skupino NLB.

Najprej zadovoljni zaposleni

Tudi v Zavarovalnici Triglav pojasnjujejo, da do bazena mladih dostopajo prek štipendiranja, študenti pri njih lahko opravljajo obvezno delovno prakso, lahko se vključujejo v različne projekte, zavarovalnica sodeluje v hackathonih, udeležuje se kariernih sejmov v organizaciji fakultet, pozornost mladih poskušajo pridobiti s kreativnimi zaposlitvenimi oglasi, v katerih razbijajo predsodke in zmotne predstave o nekaterih poklicih v zavarovalnici. Med uspešnimi so izpostavili tudi projekt, v okviru katerega so mladi lahko nabirali izkušnje s sodelovanjem pri organizaciji dogodkov, kot sta Triglavov tek in skoki v Planici, prek projekta Mladi upi pa spodbujajo karierni razvoj mladih, nadarjenih posameznikov.

S prijavami kandidatov na razpisana delovna mesta so zadovoljni, ponudbe so dobre, pravijo. Največ izzivov imajo pri zaposlovanju strokovnjakov na področju IT, »vendar se doslej tudi na tem področju še ni zgodilo, da za neko delovno mesto ne bi dobili pravega sodelavca. Smo pa v zadnjih letih zaradi porajajočih se sprememb na trgu dela in obetov v prihodnosti začeli veliko energije vlagati v krepitev ugleda naše znamke delodajalca navzven in navznoter«, so pojasnili strategijo v Zavarovalnici Triglav. Raziskave kažejo, da so pri tem tudi precej uspešni, saj jih tako kadri kot strokovnjaki v Sloveniji uvrščajo v skupino najuglednejših delodajalcev.

Prva skrb Zavarovalnice Triglav pri tem so zadovoljni zaposleni, ki so ambasadorji družbe. Med ukrepi so finančno nagrajevanje, možnost nenehnega izobraževanja ter vključitve v različna kolektivna zavarovanja, zdravo delovno okolje, podpora pri skrbi za duševno in fizično zdravje, uravnoteženost zasebnega in poslovnega življenja, spodbujanje zdravega načina življenja, druženja, skrb za dobro počutje, možnost delovne mobilnosti med oddelki, službami in družbami Skupine Triglav, spomnijo se tudi na otroke zaposlenih. »V iskanje novih sodelavcev smo vključili tudi zaposlene, ki lahko na objavljeno prosto delovno mesto priporočijo primerne kandidate. Če je izbran kandidat, ki so ga predlagali, dobijo v zahvalo simbolično nagrado. Na ta način prispevamo k zadovoljstvu zaposlenih, saj imajo možnost, da dobrega kandidata povežejo s potencialnim novim delodajalcem.« Da so prizadevanja ustrezna, potrjujejo meritve organizacijske vitalnosti in druge podobne raziskave. Zaposleni so zelo zadovoljni s svojimi neposrednimi vodji, so zavzeti, zadovoljni s pogoji za delo in ponosni, da so del Skupine Triglav.

V družbi sicer ocenjujejo, da se bodo morali v prihodnosti pri iskanju sodelavcev hitro prilagajati nastajajočim potrebam, v ospredju bodo digitalna znanja, prodajne veščine, obdelava podatkov, razumevanje informacijskih sistemov in pri vseh profilih bo še vedno pomembna kompatibilnost z vrednotami oziroma kulturo organizacije.

Organizacijska kultura

Prav organizacijska kultura pa se tudi v drugih dejavnostih čedalje bolj izkazuje kot pomemben dejavnik, ki kolektive povezuje, vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, s tem pa tudi na privlačnost podjetja kot delodajalca. Kot pravi Milan Kuster, lastnik in direktor podjetja Lunos, specializiranega za prezračevanje, ki zaposluje bolj iskane profile kadrov ta čas (razvojniki, strokovnjaki s področja IT in tehnologije, določeni vodstveni kadri), nimajo težav s pridobivanjem novih kadrov. »Prepoznani smo kot dobro podjetje z jasnim konceptom, kakovostnim produktom in motivacijskim nagrajevanjem sodelavcev. Prejemamo ogromno prijav kadrov različnih profilov, ki želijo sodelovati z nami, tako da tvorimo bazo kandidatov in kadar se pojavi potreba, črpamo iz te baze,« je opisal Kuster in poudaril pomen vklapljanja kandidatov v kulturo podjetja.

»Vsak, ki se pridruži naši ekipi, mora energetsko soditi k nam. Razumeti mora našo zgodbo, biti kompatibilen z našimi osnovnimi vodili, principi, etiko poslovanja, in je to tisto, kar odloča,« je dejal. To velja tako za zaposlene, teh je zdaj 20, kot za ekipe na terenu, skupaj 50 zunanjih delavcev, ki pa jih kot zaposlene vključujejo v družabno življenje podjetja. S tem utrjujejo pripadnost in pozitiven duh ter motivacijo, in kot se pohvali Kuster, v podjetju nimajo fluktuacije.

Lunosova kultura temelji na enostavnih parametrih: iskrenosti, odnosu do dela, želji ter skupnem interesu po rasti podjetja. »Je pa to obojestranska igra. Lastnik se mora vedno zavedati, da sam, brez ekipe, ne more doseči dobrih rezultatov. Dobiček delimo po posebnem ključu, ki smo ga sami razvili, z vsemi zaposlenimi. Prodajnike motiviramo za rezultate, a vedno nagradimo ekipe, saj je prodaja vedno tudi rezultat podpore v ozadju. To je tehničnega kadra, informatorjev itd.,« je opisal ključ do zavzetosti in motiviranosti zaposlenih, »ko stopiš v podjetje, so zaposleni nasmejani, ni jim težko delati, kar čutijo tudi stranke in partnerji«.