Za spremembo v podjetju je treba vključiti in usposobiti dovolj ljudi

Komunikacijske veščine slehernega zaposlenega v podjetju, povezovanje, vodenje, ki temelji na zaupanju opolnomočeni ekipi in skrb za sodelavce so dejavniki, ki v podjetju pomagajo graditi kulturo integritete, pristnih odnosov, transparentnosti, vključevanja in pogumnega odločanja. Vse to je temelj za uspešno poslovanje in pripadnost zaposlenih podjetju, poudarja Mateja Tišler, direktorica upravljanja s kadri v Ljubljanskih mlekarnah.

Ste prejemnica priznanja za kadrovsko menedžerko leta 2022. Kaj odlikuje vrhunskega kadrovika?

Najpomembneje je, da je kadrovik ves čas v stiku z zaposlenimi, in to s tistimi, ki so najbolj oddaljeni, kot na drugi strani seveda z najvišjim vodstvom. Ta povezava je ključna, saj samo tako ve, kaj se dogaja ter daje povratne informacije najvišjemu vodstvu, od koder pa skozi kadrovska orodja v kolektiv preliva strategijo in načine dela.

Kako vse se najboljše kadrovske službe vključujejo v življenje delovnih organizacij?

V našem podjetju smo v zadnjih letih močno spremenili vlogo kadrovske službe, in to iz administrativne v takšno, da se v povezavi z zaposlenimi v podjetju ne zgodi nič, ne da bi mi to vedeli, da bi jaz potrdila ali pa dala pobudo.

Oddelek smo organizirali tako, da služi ljudem in ne procesom ali birokraciji. Ključni so trije vodje razvoja kadrov, ki nimajo opravka z administracijo, ampak skrbijo za zaposlene v »njihovih« oddelkih. Podjetje s 600 zaposlenimi smo razdelili tako, da vsak izmed njih pokriva okoli 200 sodelavcev, in sicer skrbi za izobraževanja in treninge zanje, je stičišče informacij za novo zaposlene in je ključni partner vodjem oddelkov. Svetuje, kako ravnati z ljudmi in pomaga reševati zaplete, sodeluje pri reorganizacijah.

Kadrovska služba v Ljubljanskih mlekarnah ni tu za to, da bi sprejemala napotke, kaj je treba narediti, komu dati nagrado, kakšna bo organizacija dela, ampak smo v srcu dogajanja. Vodje razvoja kadrov vse to kreirajo skupaj z vodji. So stalno na terenu, med ljudmi. Potem pa sta v kadrovski službi še osebi, ki se ukvarjata z administracijo, posebej so še obračun plač in kadrovski kontroling ter področje varnosti in zdravja pri delu in splošna služba.

Zakaj je pomembno to terensko delo?

Imamo veliko vodij in marsikdo v ta položaj zrase, ker je odličen strokovnjak, ker je pri delu marljiv, zanesljiv. Vendar pa kot vodje potrebujejo druge veščine, pogovor s podrejenimi, razmišljanje in iskanje rešitev skupaj z njimi, in včasih se zgodi, da jim to ne uspeva dobro, kar pa vpliva na odnose. Najpomembnejši odnos, ki ga imamo na delovnem mestu, je prav odnos z neposrednim vodjem, in če ga ta ne zna negovati, se lahko zgodi, da je zaposleni nezadovoljen in bi lahko odšel. Zato so tu vodje razvoja kadrov, ki včasih opravljajo vlogo mediatorja, lahko posredujejo, če slišijo, da delavec ni zadovoljen, pa si tega ne upa povedati vodji, tudi vodje so se tako navezali in navadili nanje, da jih vključujejo v vse odločitve.

Globalne analize kažejo, da glavna skrb zaposlenih niso več spremembe, ki jih prinašajo tehnološki trendi, zeleni prehod in gig ekonomija, ampak nestabilnost v gospodarstvu zaradi aktualnih razmer. Kako se prilagajate v kadrovskih službah?

Pri nas je zelo pomembno, da so ljudje obveščeni, zato imamo zbore delavcev, veliko sestankov ter kanalov komuniciranja. Imamo srečo, da smo v panogi, ki sicer ni najbolj privlačna za zaposlovanje, je pa stabilna – v času pandemije covida smo poslovali odlično – in hkrati smo del ogromne skupine, prek katere imamo možnost izvoza na tuje trge. Skoraj 50 odstotkov prihodkov od prodaje ustvarimo v tujini. Tako da nas uspešnost poslovanja nikoli ne skrbi in to zavedanje poskušamo prenesti ljudem.

Smo pa tudi vnaprej predvidevali, kaj se bo jeseni dogajalo in smo pravočasno reagirali. Vedeli smo, da bomo imeli visoko inflacijo in visoke stroške, zato smo poskrbeli za ljudi, preden bi se pojavile turbulence in pritiski na plače. V Ljubljanskih mlekarnah je najnižja osnovna plača nad minimalno. Kajti pomembno je, da zaposlene s svojim znanjem zadržimo, saj imamo tehnološko napredno proizvodnjo in pri nas nastajajo izdelki z višjo dodano vrednostjo. S povečanjem plač smo sodelavcem dali jasno sporočilo, da kljub večmilijonskim višjim stroškom, s katerimi se sooča podjetje, investiramo vanje.

Rdeča nit izobraževanj je, da se zaposleni najprej poglobijo vase, da se zavedajo, da sprememba izhaja iz njih samih, pravi Mateja Tišler. FOTO: Jože Suhadolnik/Delo

Sicer pa ves čas spremljamo, kaj je zaposlenim pomembno in se na to odzivamo. Povečuje se pomen prostega časa in časa za družino, narava naše panoge pa zahteva delo 24 ur na dan, vse dni v tednu. Zato smo investirali v povečanje dodatkov za sobotno in nedeljsko delo. Zavedamo se, da denar prostega časa ne odtehta, pomaga pa. V času krize zaradi korone je zdravje postalo še pomembnejša vrednota, tako smo vse zaposlene vključili v dodatno zdravstveno zavarovanje, ki omogoča, da hitreje pridejo do specialista, če ga potrebujejo. Res hočemo poskrbeti za sodelavce in neprestano razmišljamo, kaj še lahko ponudimo.

V zadnjih letih ste izpeljali celo vrsto kadrovskih projektov, skozi katere so zaposleni usvajali mehke veščine, usposabljali ste vodje, poudarek ste dali skrbi za sodelavce. Kako se vse to odraža?

Ko sem pred petimi leti prišla v podjetje, je bila fluktuacija kar 26-odstotna, z novim načinom dela nam jo je uspelo zmanjšati na osem odstotkov. Se pa res trudimo za izboljšave na vseh področjih, od plač, vodenja, odnosov, zaposlenim smo omogočili dodatne ugodnosti, imamo številne iniciative, ki spodbujajo sodelovanje, promoviramo zdravje na delovnem mestu. Organizirali smo tudi masaže in limfne drenaže, ki so jih zaposleni v proizvodnji, ki imajo večinoma stoječe delo, dobro izkoristili in so jih pohvalili. V kadrovski službi se zavedamo, da je pomembno, da mi prihajamo do zaposlenih na vseh ravneh in ne mislimo, da so oni dolžni prihajati do nas.

Posebej bi poudarila še mlekarsko akademijo, ki smo jo vzpostavili za pridobivanje kompetenc zaposlenih, saj srednje šole nimajo več programa mlekar. V okviru programa usposobimo vse, ki pridejo k nam in nimajo izobrazbe živilske smeri, dobijo tudi ustrezen certifikat. Imamo tudi iniciative, v okviru katerih zaposleni pridobivajo različne mehke veščine. V letu 2020 smo želeli, da gredo vsi na izobraževanja o vrednotah in komunikaciji. Usvojili so kompetence, se hkrati družili in se še bolje spoznali.

Podjetja v splošnem več pozornosti pri usposabljanjih namenjajo višjim kadrom in pisarniškim delavcem, vi pa pravite, da se je ključno približati tistim, ki nimajo pisarn in službenih mailov. Lahko to pojasnite?

To našo prakso je prepoznalo tudi ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, ki nam je v okviru programa Vsi zmagujemo, ko sodelujemo podelilo priznanje Mega navdih 2022 za projekt medgeneracijskega sodelovanja v delovnem okolju. Poimenovali smo ga Moč je v povezovanju in vseh 600 zaposlenih vključili v delavnice o vrednotah in komunikaciji. Najlažje je aktivnosti organizirati za tiste, ki imajo elektronsko pošto, ko vključuješ proizvodnjo, pa se je treba bolj organizirati, se uskladiti z vodji, saj morajo stroji vedno nemoteno delovati.

Marsikje se morda soočajo tudi s predsodkom, da so zaposlenim v proizvodnji tovrstne aktivnosti odveč, a pri nas se je pokazalo nasprotno. Ko smo si z ekipo zamislili projekt, sem si rekla, da mora to postati kot neko gibanje, novi način delovanja. Ljudje naj čutijo, da so vključeni, usvojijo naj veščine komuniciranja in naj prepoznajo, kako pomembna je komunikacija, kako preprečevati konflikte.

Kako odgovarjate na potrebo po drugačnih načinih vodenja, ki jih zahtevajo novi načini dela in jih pričakujejo mlajše generacije na trgu dela?

V Ljubljanskih mlekarnah smo se glede vodenja in kulture precej spremenili, odkar sem prišla. Pri tem je ključnega pomena za uspeh iniciativ to, da uživajo polno podporo direktorja. Ne bom rekla, da smo vse naredili s spremembo načina razmišljanja pri zaposlenih, včasih je treba zamenjati tudi ljudi na ključnih delovnih mestih.

Stvari se začnejo spreminjati, ko je kritična masa dovolj velika. Trenutno imamo štiri programe usposabljanj za vodenje. Lactalis, ki je naš lastnik, je pripravil nov model za voditeljstvo, ki temelji na štirih besedah: deli (share), skrbi (care), drzni si (dare) in navdihuj (inspire). Gre za premik od nadzorujočega, avtokratskega načina vodenja, ki vzbuja strah v ljudeh, do tega, da jih je treba vključevati, jih spodbujati, opolnomočiti, da sami sprejemajo nekatere odločitve. Od enostranskega odločanja smo se premaknili k poslušanju mnenj sodelavcev.

Res je, zaposleni, ki zdaj prihajajo na trg, cenijo drugačne stvari in vodje se morajo odpreti, postati morajo še bolj fleksibilni, upoštevati morajo individualnost posameznika. Pri tem jim kadrovska služba pomaga. V okviru programa za vodenje za člane kolegija pripravljamo posebna izobraževanja samo na temo zaupanja, kjer bo poudarek, kako zaupati svojim ekipam in se premakniti od nadzora in dajanja navodil do zaupanja in opolnomočenja ljudi, da prevzemajo večjo odgovornost.

Ali je izkušnja zadnjih let pokazala potrebo po novih pristopih v vodenju?

Mislim, da trendi vodenja gredo v isto smer, kot bili pred covidom-19, s tem da je še večji poudarek na zaupanju, individualnem pristopu do sodelavcev, izstopanje iz rigidnih okvirjev in pravilnikov. Fleksibilnost vodenja mora biti večja.

V povezavi s tem bi omenila še usposabljanje, s katerim smo želeli povečati sodelovanje in pomoč med zaposlenimi. Ugotovili smo, da izziv izhaja iz tega, da se med seboj premalo pogovarjajo in da v komunikaciji po nepotrebnem prihaja do zamer.

Hibridno delo je nova normalnost

Kreirali smo program Poveži se in sodeluj, v katerega smo vključili 150 zaposlenih, začeli pa smo s tem, da so rešili psihološki test. Namen je, da se zaposleni poglobijo vase, se spoznajo in zato izobraževanje doživljajo drugače. Poudarek je bil, da sprememba izhaja iz vsakega posameznika. Naredili smo premik od iskanja krivcev do tega, da so se začeli ukvarjati sami s seboj. V resnici je rdeča nit vseh naših izobraževanj, da se sprememba začne v posamezniku, ki skozi to postane boljši sodelavec, boljši vodja …

Na področju vodenja smo v preteklosti v Sloveniji precej zaostajali, zdaj pa mnoga podjetja delajo velike korake naprej ...

Da, vedeti moramo, da gre srce tja, kjer je cenjeno. V preteklosti sem velikokrat slišala od zaposlenih, da imajo občutek, da niso cenjeni, da ni cenjeno njihovo delo. To je občutek, ki ga da vodja in je pri odločanju o morebitni zamenjavi službe pomembnejši od finančnega vidika in še česa. Ustvariti je treba ustrezno klimo in poskrbeti, da se vodje zavedajo pomena dobrega dela z ljudmi.

Dejstvo je, da posameznik hoče biti slišan, cenjen, upoštevan, ne želi biti zaskrbljen in pod stresom. Velika večina hoče dobro opravljati svoje delo in zato ni potrebe po iskanju krivca, ustrahovanju, skrivanju odločitev. Vodje učimo, da mora vse postati transparentno, prehodno, da je treba vzpostaviti dialog. Ustvarjati morajo vzdušje, v katerem so povratne informacije dobrodošle in nobena odločitev zaposlenega za vodjo ne sme biti presenečenje, zaznati jo mora že prej.