Mentorstvo ni (samo) kuhanje kave in zlaganje papirjev

Ljubljana – Mentorstvo na delovnem mestu je eden največjih potencialov za dvig stopnje delovne aktivnosti vseh generacij. Treba ga je spodbujati na različnih področjih življenja in s skupnimi močmi, da bi uresničili potenciale, ki jih imamo kot posamezniki in kot družba. Z nekaj izjemami ga je v slovenskih podjetjih občutno premalo, zato bo na tem področju treba še veliko narediti.

To so bila ključna sporočila okrogle mize o tej temi v organizaciji Mladinskega sveta Slovenije (MSS) na Dnevih medgeneracijskega sožitja, ki so sredi maja potekali na Gospodarskem razstavišču. Opozorili so, da zavesti o pomembnosti mentorstva ni mogoče spodbujati s prisilo, ampak z ustvarjanjem ustrezne klime v podjetjih in celotni družbi.

Na trgu dela premalo mladih in starejših

Medtem ko je delovna aktivnost srednje generacije ena najvišjih v Evropi, je vključenost mladih in starejših na trgu dela v Sloveniji pod evropskim povprečjem. Mladi dlje časa ostajajo v izobraževanju in pozneje vstopajo na trg dela, starejši pa ga zapuščajo veliko hitreje kot njihovi vrstniki v drugih državah, je uvodoma izpostavila Jasmina Opec Vöröš, vodja zagovorništva v MSS. Da starejši čim dlje ostajajo na delovnem mestu je še toliko bolj pomembno ob opozorilih Umarja, da bo staranje prebivalstva v Sloveniji še intenzivnejše kot v drugih državah EU; zmanjševanje delovno aktivnih v naslednjem desetletju pa bo postalo omejitveni dejavnik za gospodarsko rast.



Kako na mentorstvo gledajo različne generacije? Medgeneracijsko sodelovanje je zelo pomembno, je poudaril Jaka Matičič, podpredsednik MSS: »Leta 2050, ko bosta dva starejša od 65 let na enega mladega, bo medgeneracijski prenos znanja še toliko bolj pomemben. Ne samo zato, ker tako mladi lažje pridejo na trg dela in usvojijo veščine v nekem delovnem okolju ter sprejmejo določene vrednote, ampak tudi zato, ker je proces mentorstva sam po sebi zelo dober tudi za tistega, ki ga ponuja.« Raziskave v tujini namreč kažejo, da starejši mentorji veliko pridobijo od mlajših mentorirancev, če ne drugega, novo energijo na delovnem mestu, kjer delajo že več let. Lahko dobijo tudi uvid v tehnologije, s katerimi imajo mladi manj težav. Opaža, da se mentorstvo v nevladnih organizacijah razvija samo po sebi, v gospodarstvu in javnem sektorju pa je stanje na tem področju zelo slabo. Prepričan je, da mentorstvo v podjetjih izboljšuje učinkovitost vseh zaposlenih, tudi tistih, ki ga izvajajo.

Razlike v pristopu k delu

Predsednik jeseniškega društva upokojencev Boris Janez Bregant, nekdanji predsednik uprave Železarne Jesenice, je poudaril, da imajo mladi bistveno več znanj in enostavneje pridejo do tistih, ki jih še nimajo, starejši pa nosijo s sabo vso datoteko: »Razlika se pokaže že pri pristopu k delu. Starejši najprej pomislijo, ali je ekipa sposobna opraviti neko delo, ali ga bodo lahko opravili najbolj kakovostno in ali bodo ob koncu dela vsi zdravi, kar je treba prenašati na mlade. Mladi tudi pogosto pozabijo na varno delo.« Ugotavlja še, da mladi pogosto delajo, ne da bi delo dokončali, pomembna je vztrajnost.

Kot pravi, danes redko naleti na podjetje, ki ima dobro urejeno napredovanje, pri katerem je eden od načinov pridobivanje kompetenc za mentorstvo. Marsikatero podjetje meni, da je starejši delavec predrag, premalo učinkovit in zato za podjetnika nezanimiv. Če pa bi starejšega, ki fizično več ne zmore opraviti toliko dela, pripravili, bi lahko postal čudovit mentor. Mnogokrat se zgodi, da zna napako v proizvodnji popraviti samo starejši delavec, ki je takšno situacijo morda enkrat že doživel. V Železarni Jesenice so organizirali tehnične urice, da bi učence zadnjih razredov osnovne šole seznanjali s poklici in so ugotovili, da dečki ne znajo zabiti žeblja. Po drugi strani pa imajo veliko dobrih idej, kaj bi delali. Ko so po več urah pridnega dela izdelali napravo za čiščenje vode, je bilo njihovo veselje neizmerno: »Pridobili smo vsi. Rezultat je, da se jih več kot tretjina vpiše v naravoslovne smeri. Mentorstvo se splača.«



Andreja Sever, vodja področja kadrov na gospodarski zbornici, je opozorila na pozitivne izkušnje z vajeništvom, ki ga je naša država pred dvema letoma začela ponovno uvajati. Mentorji v podjetjih prenašajo na vajence veščine, ki jih v šolah ne morejo. Eden od dijakov je na primer na letošnjem aprilskem festivalu pripovedoval, kako pomembno je zanj, da se počuti vključenega. Ko pride v podjetje, dobi svojega mentorja, ta ga poveže še z drugimi, ki nato nanj prenašajo tudi druga znanja, ne samo tista, ki jih obvlada mentor. Pri tem se uči tudi odgovornosti in socialnih veščin. Ugotavljajo, da nihče od vajencev ni nehal hoditi v šolo, čeprav je osip v srednjih poklicnih šolah velik. Hkrati pa prenos znanja poteka tudi z mlajše na starejšo generacijo, pri čemer je treba znati ustvariti dvosmerni dialog in prenos znanja.

Mentorji pripovedujejo, da jim mladi, ki jih poučujejo, prinašajo veliko energije, nova spoznanja in hitre rešitve. Severjeva meni, da se tudi v podjetjih iz leta v leto bolj zavedajo, kako pomembno je mentorstvo, saj je povpraševanje po izobraževanju mentorjev vsako leto večje. Imajo več kot 700 razpisanih učnih mest za vajence na mesec. Mentorje usposabljajo za delo z današnjimi mladimi, ki denimo nikoli ne uporabijo navodil za uporabo mobitela, usmerjeni so v takojšnjo uporabo in reševanje problema. Ker tudi mlajši učijo starejših nekaterih drugih veščin, se morajo prav tako seznaniti s tem, kako k učenju pristopajo starejši.

Pomembno je usmerjanje

Državni sekretar vlade Vojmir Urlep, včasih predsednik uprave Leka, ki je del večnacionalne družbe Novartis, je dejal, da je mentorstvo v teh družbah pomemben del osebnostnega in profesionalnega razvoja ter potenciala vsakega posameznika.  Pri profesionalnem razvoju gre predvsem za prenos določenih znanj in izkušenj, veščin, čemur danes pravimo kompetence. Prav tako pomemben je tudi osebnostni razvoj, kjer gre predvsem za prenos določenih vrednot, ki jih mora imeti vsaka gospodarska družba, kot del svoje specifične kulture. Vzpostavljeni so bolj ali manj formalizirani sistemi, ki zagotavljajo mladim in malo manj mladim, da so enakopravni soudeleženci v tem procesu.

Zelo pomembno je, da med mentorjem in mentoriranim ni hierarhičnega odnosa, ne glede na razlike v letih, po spolu in položaju v organizacijski strukturi podjetja., ampak da enakopravno izmenjujeta poglede in mnenja o obravnavanem problemu. Temeljna vloga mentorja ni, da namesto mentoriranca išče rešitve, temveč da ga usmerja, vodi, buri njegovega duha, deli z njim kritične poglede in stališča ter ga tako poskuša pripeljati do tega, da pride do rešitve. Ne gre samo za prenos znanja, ampak za poskus celovitega oblikovanja osebnosti posameznika, ki bo v taki družbi lahko dal svoj polni prispevek. Praviloma se izkaže, da se oba nekaj naučita in sta oba na koncu bogatejša.

Mentorje je treba vzgajati

Državni sekretar na ministrstvu za delo, družino, socialne zadeve Tilen Božič, ki je prav tako nekaj časa delal v mednarodnem podjetju z dobro oblikovalnimi procesi mentoriranja, je poudaril, da so najboljše ekipe, ki delujejo povezano in homogeno, hkrati pa znotraj poteka proces mentoriranja, spolno in starostno uravnotežene, kar pomeni, da je v njih nekaj mladih, srednje starih in starejših. Poleg strokovnega znanja se v takšnih ekipah nezavedno prenašajo še druga znanja, na primer o organizaciji, medosebnih odnosih do vodstva, sodelavcev, poslovnih partnerjev, dobaviteljev itd.Proces učenja je dvosmeren, saj tisti, ki mentorira, izjemno poglablja tudi svoja znanja na področju, s katerim se ukvarja. 

Na dolgi rok je pomembno tudi nezavedno prenašanje izkušenj o tem, kako pomembno je ravnotežju med zasebnim in službenim časom, da ne izgorimo in ne izgubimo socialnih stikov, pa na primer skrb za družino, reševanje stanovanjskega problema itd. Kot poudarja Božič, so za mentorje pomembne lastnosti, da znajo motivirati in navdušiti. Ni dovolj, da znajo predajati znanje, pomembna je tudi čustvena inteligenca, ki se sicer pogosto omenja, v praksi pa se ne izživi. Pomembno je tudi, da imata mentor in mentoriranec za to čas, saj če imata preveč drugih nalog in obveznosti, nastane problem. 

Opaža, da si v slovenskem gospodarstvu mentorstvo za novince pogosto predstavljajo tako, da dva meseca kuhajo kavo in zlagajo papirje. Zelo pomembno pa je mlade generacije takoj vključiti v delovni proces. Če na primer na prakso pride študent strojništva, je pomembno, da ne gre najprej pometat skladišča, ampak da se takoj seznani z delovnim procesom, načrtovanjem, proizvodnjo. Tako dobi občutek vključenosti in dometa, kaj lahko doseže in se samouresniči. Praksa iz tujine kaže, da je to za učinkovitost mentorskega procesa zelo pomembno. Na ministrstvu ugotavljajo, da imajo podjetja težave s tem, da je treba v mentorje vlagati.

Za napredovanje je potrebno trdo delo

V razpravi je bilo govora tudi o tem, da milenijci vidijo delovni proces tako, da želijo takoj postati direktorji. Jaka Matičič je pri tem izpostavil, da je takšno prepričanje za tiste, ki so odraščali v vse bolj individualizirani družbi, predvsem v generaciji Y in Z, lahko precej prisotno, vendar pa napačno. Iluzije o napredovanju čez noč se hitro razblinijo, ko se je potrebno na nekem področju izpopolnit, kar je lahko zelo naporno. Če si nekdo želi doseči takšno sanjsko pozicijo, je pomembno, da ima ob sebi dobrega mentorja, ki ti zna pokazati širšo sliko o življenju; napredovanje se lahko tako pospeši, vsekakor pa se to ne more zgoditi čez noč. 

Prava pot je izmenjava v praksi

Kaj pa se od mladih lahko naučijo starejši? Boris Janez Bregant je ob tem dejal, da starejši včasih težko sledijo hitrim premikom mladih, težave jim dela tudi hitri napredek na področju informatike. Dogaja se, da so mladi včasih nestrpni, ko morajo starejšim nekaj trikrat razložiti: »Morda smo tudi starejši kdaj preveč ihtavi in nam mladi povedo, da bomo po logični poti prej rešili nek problem, kot pa s preizkušanjem. Prava pot je izmenjava prakse med mladimi in starejšimi.«



Kako bi spodbujali mentorstvo: s kampanjami, z zakonsko prisilo z uvedbo obveznega pripravništva ali finančnimi spodbudami za mentorje? Vojmir Urlep pravi, da pri tem ni zagovornik prisile. Ne glede na to, ali gre za mala ali velika podjetja, zasebni ali javni sektor, mora najprej obstajati ustrezno stanje duha. »Če se zavedamo, kako pomembno je, da čim bolj skrajšamo pot prenosa znanj, izkušenj in veščin med tistimi, ki jih imajo, in tistimi, ki jih potrebujejo, je pot do tega, da se vzpostavijo potrebni sistemi, bistveno lažja. Če tega zavedanja ni, tudi prisila ne bo dosti pomagala.« Res pa je, da si večja podjetja lažje privoščijo, da potencialne mentorje pošiljajo na ustrezna usposabljanja.

Pri nas premalo prenosa izkušenj

V razpravi so še poudarili, da drugače kot v mednarodnih podjetjih vodstva v slovenskih skrbijo predvsem za svoj vrtiček. Zaradi občutka strahu, da bi jih kdo ogrozil, mentorstvo ne pride do izraza. V tujini mora direktor, ki se pripravlja na upokojitev, v nekaj letih vzgojiti naslednika. V naših podjetjih pa naslednika iščejo šele takrat, ko stari direktor odide. Tako prenosa izkušenj ni in se lahko zgodi, da uspešno podjetje propade. Pri nas tisti, ki imajo znanje, ne samo v podjetjih, tudi na fakultetah, preveč zadržujejo zase, zato bo treba temeljito spremeniti odnos do tega.

Tudi Tilen Božič ima takšne izkušnje iz različnih društev, ko starejši niso želeli povedati svojih zamisli, ker so se bali, da bi jim jo kdo vzel. Nove generacije pa si zamisli izmenjujejo, saj spoznavajo, da je za eno dobro zamisel potrebnih sto idej; za kvalitetni preboj je potrebna kvantiteta. Jaka Matičič je ob tem izpostavil, da se starejši prestrašijo tekmovalnosti pri mladih, ki izhaja iz sistema vzgoje in izobraževanja. Poudarja, da bo v družbeni klimi in kulturni klimi podjetij na tem področju potrebno še veliko narediti.