Trajnostno naravnano poslovanje je manj tvegano

Zdravstvena kriza je zagotovo pripomogla k temu, da so se podjetja začela hitreje in pogumneje odločati za vpeljavo trajnostnega poslovanja v svoje strateške in operativne procese. »Predvsem pa je odstrla šibkosti poslovnih modelov: tako v povezavi s pandemijo kot s padcem gospodarskih in drugih dejavnosti ter družbenimi stiskami, ki so nastale takoj zatem,« ugotavlja dr. Adriana Rejc Buhovac, redna profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je članica ekipe strokovnjakov pri projektu trajnostne strateške transformacije malih in srednjih slovenskih podjetij (MSP) v okviru javne agencije Spirit Slovenija. Trajnostne in poslovne strategije je pomagala pripraviti že približno 80 podjetjem in drugim organizacijam.

»V podjetjih za to tveganje niso imeli ne strateških ne operativnih scenarijev,« pojasnjuje sogovornica in dodaja, da tudi na državni ravni ni bilo primernih sistemskih rešitev, čeprav je Svetovni gospodarski forum v letnem poročilu o globalnih tveganjih za leto 2019 med prvimi desetimi navedel prav širjenje nalezljivih bolezni.

Ljudje manj mobilni, izdelki pa veliko bolj

»Sedanji načini poslovanja so vse manj relevantni, saj bomo odslej ljudje manj mobilni, izdelki pa veliko bolj. In to so trajnostno ugodne spremembe – to pomeni, da bomo prej usvojili sodobne načine komuniciranja s kupci in dobavitelji ter našli nove prodajne kanale. Vse bolj bosta razširjeni spletna prodaja in dostava na dom, in to tudi v panogah, kjer so dobaviteljske verige tradicionalno dolge, s številnimi posredniki in trgovskimi centri, na primer pri prodaji pohištva,« razlaga. V podjetjih skušajo domisliti nove vrednosti za kupca ter vse bolj pogumno identificirajo nove priložnosti – z obstoječimi osrednjimi sposobnostmi do novih kupcev v obstoječih panogah, do kupcev v alternativnih panogah in direktnih dobaviteljev. Za boljše obvladovanje poslovnih in trajnostnih tveganj, okoljskih, družbenih in ekonomskih, so primerni le partnerji, ki imajo trajnostno naravnane procese.



Tudi v proizvajalnih procesih so spremembe. Ena takšnih je politika zalog. »Naročila za letošnjo jesen in zimo presegajo vse, kar smo doslej videli v teh mesecih,« pravi Adriana Rejc Buhovac in dodaja, da sistem nabave 'ravno ob pravem času' (angl. just in time), ki omogoča minimalizacijo zalog in katerega temeljno načelo je proizvesti ali kupiti samo tisto, kar se potrebuje in ko se potrebuje, ni več odločilen. V kriznih situacijah veliki kupci naročajo vse na zalogo.

Učinkovito poslovanje z digitalnimi orodji

V številnih podjetjih so med zdravstveno krizo ugotovili, da je mogoče zelo učinkovito in varno poslovati s sodobnimi digitalnimi orodji. «Strah, da bi pri delu od doma kaj ušlo v neprave roke, je pretiran,« meni Adriana Rejc Buhovac. »Ljudem je treba bolj zaupati. Ključno je jasno določiti pristojnosti in odgovornosti, nato pa ustrezno uravnotežiti kontrolo in zaupanje. Zaupanje ne pomeni odsotnosti skrbnega ravnanja. Je le drugačen voditeljski prijem: več se pogovarjamo in drug drugemu zaupamo, da govorimo resnico. V specifičnih situacijah, na primer pri novih sodelavcih, v nepredvidljivih okoliščinah ali pri zelo tveganih projektih, je seveda potreben večji nadzor. A zaupljiva drža je pomembna odlika sodobnega menedžerja. Ta ve, kdaj uporabiti zaupanje in kako ga izraziti, da manj tvega ravno s tem, ko zaupa. Ta mehanizem se moramo naučiti pravilno uporabljati.«

Digitalizacija procesov naj bo torej v pomoč in razbremenitev zaposlenih. Vsem ni treba delati vsak dan na običajnem delovnem mestu, delo od doma ali drugod je lahko zelo smotrna popestritev. »Toda socializacija in stiki s sodelavci so le temeljni. Prav na ta način smo med zdravstveno krizo zmanjšali nepotrebne dnevne migracije in tudi sicer spoznali, da za uspešno poslovanje potrebujemo veliko manj poslovnih potovanj. Vse to je dobro za okolje,« sklene.

Veliki premiki na področju trajnosti

»Preteklo leto je bilo v znamenju velikih premikov,« odgovarja sogovornica na vprašanje, ali je trajnost v Sloveniji še vedno nekaj, o čemer se predvsem pogovarjamo, manj pa jo izvajamo. Vedno več podjetij razume, da ima trajnostna naravnanost poslovanja tri vidike, in sicer družbenega, okoljskega in ekonomskega, in da se lahko z integracijo teh treh vidikov v poslovanje bistveno hitreje vključujejo v globalne verige vrednosti. »Tudi na državni ravni je vse več programov, ki sofinancirajo prav trajnostne investicije, in programov, kjer vodstvene ekipe in druge strokovnjake v podjetjih izobražujemo in usposabljamo za trajnostno poslovanje. Trajnostna strateška transformacija se ne more zgoditi v tednu dni, za inovativne trajnostne rešitve si je treba vzeti čas.«



V vodstvih podjetij tako zori spoznanje, da je trajnostno naravnano poslovanje manj tvegano. »Dovolj je iti korak za korakom, skokovite investicije niso potrebne,« pravi prof. Adriana Rejc Buhovac. In to po njenih besedah vključuje razvoj izdelkov, ki so lažji, iz materialov, prijaznih do okolja, varnejši za zdravje; to je gotovo do okolja in zaposlenih prijazna proizvodnja; je tudi trženje, pri katerem lahko transparentno komuniciramo o poreklu surovin, materialov in polizdelkov ter kupcu pojasnimo, kakšna je bila njihova proizvodna pot oziroma kako je bila domišljena logistika. Industrijski kupci so vse bolj pripravljeni plačati več za inovativne trajnostne izdelke, saj so družbena, okoljska in druga tveganja večja in pogostejša kot kdaj prej. Končni kupci pa so vse bolj ozaveščeni. Tudi razpisi že vključujejo trajnostne kriterije.

Od matrik bistvenosti …

V procesu trajnostne strateške transformacije podjetja pripravijo tudi tako imenovane matrike bistvenosti (angl. materiality matrix), ki prikazujejo njihove ključne trajnostne izzive. Matrike bistvenosti so nato izhodišče za korporativne ali poslovne strategije. »Strategije tako niso najbližja pot do poslovne uspešnosti, temveč trajnostna pot do dolgoročne poslovne uspešnosti,« še pravi sogovornica. To pomeni, da poleg večje dodane vrednosti ustvarimo okoljske in družbene koristi ter koristi za lokalno ali širše gospodarstvo.

… do največjih izzivov pri trajnostni transformaciji

Izzivi pri uvajanju trajnostnih načel poslovanja so različni, ker so tudi podjetja zelo različna, gotovo pa je izziv za vsa, kako v proces vključiti dovolj veliko skupino ljudi in hkrati izvesti proces učinkovito in brez večjih ovir za operativno poslovanje. »Prostora za elitizem tu ni. Kot ga ni pri drugih strategijah. V procesu morajo sodelovati sodelavci z vseh nivojev in vseh profilov. V srednje velikem oziroma velikem podjetju je to na primer okoli 40 zaposlenih, v malih podjetjih seveda manj, toda vizionarski menedžerji tudi tam angažirajo pol zaposlenih. Prek kritične mase ljudi se nova spoznanja naravno prenašajo na druge zaposlene,« poudarja Adriana Rejc Buhovac.

Sogovornica sklene, da se morajo podjetja učiti drugo od drugega. »Največ uporabnih znanj in veščin je ravno v podjetjih, ki so že doživela proces trajnostne strateške transformacije. Tu ni teorij, ključne so izkušnje. Zato bi želela,« pravi prof. Adriana Rejc Buhovac, »da se podjetja bolj pogumno ozrejo po podjetjih, ki vedo, kaj pomeni trajnostna transformacija, vodstva trajnostno naravnanih podjetij pa večkrat javno spregovorijo o svojih izkušnjah. Tu so pomembne zgodbe tako velikih kot malih podjetij, saj je za vsakogar, ki posluje v globalnih dobaviteljskih verigah, igra zahtevna. In ko si upa tak direktor, direktorica spremeniti svoj način poslovanja, ima vizijo.«