Kako Slovenijo postaviti v okvire ESG

V drugem delu poslovne konference Kapitalski trgi je v plenarnem govoru mag. Marjana Majerič, izvršna direktorice za področje strateškega razvoja in internacionalizacijo na GZS, predstavila horizonte prihodnosti gospodarstva. V dokumentu Horizonti prihodnosti s cilji so konkretni ukrepi za nadaljnji razvoj strnjeni v štirih področjih - zeleni prehod in digitalizacija, povezljivost na vseh področjih, reindustrializacija ter vloga države in finančnega sistema.

Zato je GZS kot odgovorni predstavnik gospodarstva  s svojimi 13 regijskimi in 25 panožnimi zbornicami skupaj s člani združilo moč in pripravila že omenjeni strateški načrt Horizonti prihodnosti slovenskega gospodarstva in to skupaj z akcijskim načrtom, ki odgovarja na vprašanja, kako Slovenijo postaviti v ESG okvire. To so osnova za strokovni dialog z regulatorjem, za postavitev na radar atraktivnih destinacij za poslovanje, investiranje, inoviranje, rast in tudi kreiranje blagostanja. »Žal pa platno in šivanka nista v rokah gospodarstva. Če karikiram, na GZS smo pripravili kroje in šiviljske pole, druga stran pa mora začutiti, da če ne bomo začeli z akcijo sedaj, bomo ostali goli in bosi,« je še ponazorila.

Kakšna je realnost

Realnost nas je pripeljala tako daleč, da so danes geopolitična, pa tudi fiskalna pravila postavljena v novo matriko gospodarstva, tako prihajamo do velikega razkorak med pričakovanji trga in pa tudi zavezami oziroma ukrepi centralnih bank. Prav tako še nikoli nismo imeli toliko napačnih napovedi makroekonomistov, kar seveda vpliva tudi na nivo mikroekonomije, torej gospodarstva. Zavedati se moramo, da gospodarstvo deluje z omejenimi resursi, tako kapitalskimi, kadrovskimi in razvojnimi. Ker deluje v stalno bolj nestanovitnem domačem kot tudi tujem trgu, po drugi strani pa prihaja do dramatičnih sprememb pri instrumentu, ki ga poznamo pod imenom državne pomoči.«

In Majeričeva je pri tem dodala, da Kitajska, ZDA gredo z velikimi vložki v gospodarstvo, v Evropi pa imamo s tem moralne težave, kar vodi do tega, da stalno več evropskih držav ohranja svoje gospodarstvo z lastnimi, državnimi politikami. »Tu pa postajamo nekonkurenčni. V času globalizacije so ključni elementi gospodarskega razvoja so bili gospodarskega značaja, danes pa ključni dejavniki niso več samo gospodarski, ampak so žal tudi politični in širši.«

Živ dokument

Za trajnostni razvoj je poemembno lastništvo

Tema drugega panela je bila financiranje odgovornega lastništva za trajnostni razvoj, ki jo je moderiral Marko Jaklič, profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. V središču pozornosti so bila mala in srednja podjetja (MSP), ki zavzemajo velik del gospodarstva, zato brez njih zelenega prehoda ne bo, se pa soočajo s specifičnimi izzivi na tem področju in finančni sektor se mora pri financiranju tega zavedati.

Kot je poudarila mag. Anita Stojčevska, glavna izvršna direktorica SKB banke, so ta podjetja v zadnjih treh letih, ko si krize kar sledijo, dokazala, da so prilagodljiva in hkrati odporna na vse šoke. Med pomembnejšimi izzivi, s katerimi se soočajo, je prav zeleni prehod. Večjim podjetjem je lažje, ker imajo tako finančne kot človeške vire.

»Kot finančni partner pri financiranju MSP zato na eni strani podjetja usposabljamo, kaj vse je potrebno za zeleni prehod po drugi strani pa se tudi sami učimo od njih,« je poudarila. Pri financiranju banka mora upoštevati finančna tveganja podjetja, čedalje pomembnejše je okoljsko tveganje, lastništvo in menedžment, ali ima podjetje zagotovljeno nasledstvo, »kajti če podjetje sloni na enem človeku, je to za banko pomembno tveganje, naloga banke pa je, da podjetjem pomagamo iskati skupne rešitve.«

Andrej Lasič, član uprave NLB, pristojen za korporativno in investicijsko bančništvo, je poudaril, da ima slovensko gospodarstvo veliko priložnost pri zelenem prehodu, saj je najmanj zadolženo v Evropi, hkrati so banke kapitalsko izjemno močne in likvidne, sicer pa trajnostni prehod ni poslovna priložnost ampak je stvar preživetja podjetja, prepričan. Izpostavil je pomen strateškega lastništva podjetij za zeleni prehod, saj v tem primeru gre za dolgoročni pogled, kjer je lastnik država, je izzivov največ.

»Upam, da smo kot družba dozoreli in da vidimo pomen daljšega horizornta razvoja in ne zgolj obdobja mandata posamezne vlade. Posebej velik pomen imajo v tem kontekstu tudi lokalne skupnosti. Trije glavni izzivi zelenega prehoda so po njegovi oceni človeški potencial, dolgoročnost vizij ter umeščanje v prostor. 

Prednosti in izzivi podjetij v lasti zaposlenih

O lastništvu zaposlenih kot priložnosti za podjetje je izkušnje predstavil Tilen Sotler, izvršni direktor Dewesofta, kjer so solastniki podjetja zaposleni. Zaposleni kot solastniki so bolj motivirani, rezultati podjetja so boljši. Treba pa je ustvarjati in vzdrževati močno kulturo, zaposleni morajo imeti ves čas pregled nad poslovanjem podjetja, pomembno je, da vidijo, s kakšnimi vsakodnevnimi izzivi se srečuje podjetje. »Pomembno je, da je kapital res potrpežljiv, 80 odstotkov dobička namenimo za reinvestiranje, v podjetju ves čas poudarjamo dolgoročnost kot cilj,« je poudaril Sotler.

Tej Gonza soustanovitelj in direktor, Inštitut za ekonomsko demokracijo je izpostavil, da pri ESG ne gre samo za investiranje, ampak da so interesi v podjetju vsaj delno skladni z interesi okolja. V Sloveniji je institucionalno okolje zelo nenaklonjeno lastništvu zaposlenih v podjetjih. A v tujini dokazujejo, da je to zelo pozitivno, pomembno pa je, da je koncept postavljen na pravi način, da je lastništvo stabilno, vključujoče, da je ustrezna kultura v podjetju ter da so lastniki finančno pismeni. Takšno lastništvo prinaša družbeno odgovorno višanje rasti.

Jure Kvaternik, predsednik uprave Deželne banke je spomnil, da v Sloveniji že dolgo poznamo model skupnega lastništva, to je zadružništvo, in tu vsekakor gre za odgovorno lastništvo. Pri nas je sicer v tej obliki zaposlenih vsega 0,3 odstotka ljudi, v Svetu pa kar deset odstotkov, v Evropi dva.

»V zadružništvu, v katerega se združujejo posamezni lastniki kmetij, ki so hkrati prodajalci, kupci, zaposleni, ne moremo govoriti o plemenitenju denarja, ampak je to način življenja, in to je trajnostno,« je poudaril Kvaternik in dodal, da investicije članov zadrug (kmetje) dolgoročne ob tem, da je večdesetletno tudi lastništvo. Z vidika bank pa se tveganja z ročnostjo financiranja podaljšujejo, še dodatni faktor pa so okoljske spremembe.

Jaklič: Prepričujemo se, da vsi vse vemo. Zmanjka nas pri akciji. Ne vidim entuziazma, duha sprememb. Kje so največji problemi, pri demokratizaciji lastništva.

Tej Gonza: »Mi se trudimo biti akcijski. Po svetu smo pogledali, kje so dobre prakse. Strokovni odbor te modele prenaša v Slovenijo. Šli smo v prakso, podjetja prestrukturiramo v model solastništva zaposlenih. Ukvarjamo se s potrebami, s kulturo solastništva podjetij. Pomagamo ministerstvom, vladi. Pripravljamo zakon o solastništvu zaposlenih. Mi komuniciramo sodobne modele solastništva. Nasledstveni problem v MSP. Smo pred največjem prenosu premoženja. Ustanovitelji podjetij 1991 se upokojujejo. Politika bo zagotovila orodja, ki bodo urejala ta prenos. Kakšne so možnosti? Družinsko nasledstvo je prva možnost. Prevzem s strani konkurence je druga možnost. Kapitalski trgi, private equity so opcije, pa so dolgoročne posledice velike. Jaz menim, da je delna rešitev solastništvo zaposlenih. Model je pripravljen, ESOP (Employee Stock Ownership Plan) sheme.

Tilen Sotler, Dewesoft: »Mi razmišljamo, kako bi naredili Dewesoft za neskončno dolgo. Tri velika podjetja se ukvarjamo z merilno tehniko. Prva faza je solastništvo zaposlenih, druga faza je holding, tretja faza bi lahko bila fundacija oziroma smer dobrodelnega sklada. Gledamo model Roberta Boscha.

Anita Stojčevska: »SKB banka je imela v sestavu Societe Generale smo imeli ESOP shemo. Lasič meni, da je mednarodna razpršitev lastništva v večjih podjetjih smiselna, če Ljubljana ostane center odločanja.