Če novi vodja ne odraste v družini, mora priti od zunaj

V podjetništvu ni enostavnih receptov – ne za to, v kateri dejavnosti ustanoviti podjetje, še manj pa glede tega, kako ga narediti uspešnega. In uspešna podjetja, ki iz obrtniške delavnice zrastejo v »biznis«, ki presega enega človeka, čaka še ena zahtevna naloga: kako ustanovitelju poiskati naslednika.

O izkušnjah (ne pa o receptih, ki jih pravzaprav ni), smo se pogovarjali s štirimi uspešnimi gospodarstveniki, ki jih je letos nagradila tudi Gospodarska zbornica Slovenije.

Dva sta že druga generacija podjetnikov v družini. Oba sta vodenje podjetja prevzela od staršev nekako organsko, a se njuni izkušnji močno razlikujeta. Druži ju to, da si že danes prizadevata, da bi tudi njuna naslednika prišla iz družine.

Druga dva sogovornika sta ustanovitelja. Eden je vodenje že prenesel iz družine in pričakuje, da bo model ločitve lastništva od vodenja dobro deloval. Drugi je na tej poti že imel slabo izkušnjo in išče naslednika na novo.

Tudi upokojiti se je treba

»O prenosu upravljanja sem začel razmišljati z leti. Prej ali slej se je treba upokojiti. Podjetje pa je živ organizem in ne more biti brez vodstva. Že prej sem pripravljal naslednike, nekaj let sem imel izvršnega direktorja. Eno leto prej, preden sem se umaknil, pa je novi direktor nastopil službo in prevzel operativne funkcije. Imam seveda tudi lastne otroke. Nekaj časa so nekateri delali v podjetju, ena od hčera še vedno dela, v financah,« je povedal Janko Koprivec, ustanovitelj družbe Siliko.

»Eno leto prej, preden sem se umaknil, je novi direktor nastopil službo in prevzel operativne funkcije,« pravi Janez Koprivec. FOTO: GZS

Podjetje, ki danes sodeluje predvsem z nemško avtomobilsko industrijo in je razvojni dobavitelj in proizvajalec tehničnih izdelkov iz elastomerov in termoplastov, je iz obrtne delavnice, ustanovljene 1984, zraslo v dejavnost s 105 milijoni evrov letnega prometa.

»Večinoma smo rasli spontano, organsko. Tudi moja poslovna pot je bila taka, da je bila prvenstveno zgodba podjetja, ne pa moja osebna. Zato je tudi podjetje zraslo. Če bi na podjetje gledal samo tako, kaj bom od njega imel, jaz in družina, verjetno ne bi nikoli tako zraslo. Ves čas je bilo v središču podjetje, ne pa moje osebno življenje. Tudi zato smo vse dobičke, ki smo jih dosegli, reinvestirali v podjetje,« je povedal Koprivec.

Sogovornik se je lani upokojil in vodilne posle prepustil direktorju, ki je v podjetje prišel od zunaj. »Prišel je lani, nekaj časa sva podjetje vodila 'v štafeti'. Z avgustom pa sem se upokojil in nisem več aktiven v dnevnem poslu. Še naprej pa kot lastnik nekako držim kompas in nadziram, kam se obrača firma. V dnevno vodenje se ne vtikam, strateškim stvarem pa se kar posvečam. To je tudi normalno, saj je slab lastnik tisti, ki ga to ne zanima.«

Janko Koprivec ima štiri otroke, pa vendar se nobeden med njimi ni »ogrel« za prevzem poslovodnega nasledstva. Je zato razočaran? »Poglejte, želja vsakega starša verjetno je, da bi otroci nadaljevali posel, ki ga sam delaš. Je pa to težko breme, ni enostavno. Podjetništvo je način življenja, to sploh ni samo služba. Pa tudi ni vsaka funkcija za vsakogar. Otroci so se pač odločili za druge življenjske poti.»

»V podjetju je treba biti pozoren na dve stvari. Eno je lastništvo, drugo je vodenje. Ko si ustanovitelj, gre to seveda skupaj, si oboje v eni osebi. Ko pa podjetje zrase, pa to ni več nujno. Lahko je celo zelo težko, saj se z rastjo podjetja marsikaj spremeni. Ko začneš in imaš okrog sebe nekaj ljudi, je to eno obvladovanje, ko pa zrasteš, v našem primeru na več kot 600 zaposlenih, pa to postane popolnoma druga zgodba. In tudi potrebnega znanja za pokrivanje vseh področij preprosto nimaš. In nastopi čas, da se ti dve funkciji ločita. Tudi pri nas je načrtovano, da bo lastništvo tudi v prihodnje ostalo družinsko, podjetje pa bodo vodili profesionalci,« je sklenil Koprivec.

Od mladih nog v podjetju

Robert Medle je predstavnik druge generacije v družinskem podjetju. Svoje začetke ima v obrtni delavnici za popravilo rolet, ki jo je njegov oče ustanovil pred 47 leti. Danes so njihovi glavni izdelki rolete in žaluzije, z letnim prometom 43 milijonov evrov pa je Roletarstvo Medle iz Novega mesta vodilni slovenski proizvajalec v panogi.

»Moj oče je vedel, da ne bo večno mogel voditi podjetja. Glede na to, da sem bil v delo podjetja vpet od svoje rane mladosti, se je lažje odločil, da mi preda vodenje,« je povedal Robert Medle. FOTO: GZS

Medle je postal direktor pri 32 letih. »Moj oče je vedel, da ne bo večno mogel voditi podjetja. Glede na to, da sem bil v delo podjetja vpet od svoje rane mladosti, je tudi vedel, da potek dela precej dobro poznam in mu je bilo lažje sprejeti odločitev, da mi preda vodenje podjetja,« je Medle pojasnil, kako je prišlo do prenosa upravljanja.

Kateri no bili najpomembnejši začetni izzivi? »Bilo jih je kar veliko, največji pa vodenje podjetja skozi gospodarsko krizo po 2008, kmalu po mojemu prevzemu direktorskega mesta. Treba je bilo odpuščati in najti dovolj (plačanih) naročil, da je podjetje obstalo. Izziv je bilo tudi nastopati pred zaposlenimi pa dejstvo, da o pomembnih zadevah odločaš le še ti,« je povedal Medle. Po odgovorih na krizo so nastopili tudi boljši časi, tako se je število zaposlenih pod njegovim vodstvom povečalo s 50 na 200.

Vsaj na začetku vodenja podjetja se je lahko Robert Medle zanesel tudi na izkušnje in pomoč prejšnje generacije vodilnih, svojih staršev. »O veliko zadevah sem se še leta po prevzemu posvetoval s starši. Izkušnje so neprecenljive. To tudi sam opažam, koliko mi pri vodenju pomagajo pridobljene izkušnje,« je povedal.

»Čar družinskega nasledstva je tudi to, da ti ni treba razmišljati, kaj boš v življenju počel, če te dejavnost seveda zanima,« še pravi Medle. In hkrati gleda tudi v prihodnost: »Ne tako daleč je čas, ko bom tudi jaz moral predati vodenje. Eden od sinov je že doštudiral in se vključuje v podjetje, drugi zaključuje srednjo šolo. Verjamem, da bomo našli pravo formulo predaje in da bosta sinova še nadgradila poslovanje podjetja. Gotovo zame to ne bo lahka naloga, bo pa ena najpomembnejših, kar jih bom kdaj imel.«

Podjetje potrebuje predanega vodjo

Milan Košeljnik, direktor podjetja Kolding s Prevalj, ki proizvaja visokokakovstne valje, rezervne dele ter drugo metalurško opremo in dosega 9,8 milijona evrov letnega prometa, je svojo poklicno pot začel s poučevanjem strojništva na srednji šoli, potem pa se je podal v podjetništvo.

»Prioritete morajo biti, da verjameš v zgodbo. Na ta način si bliže uspehu, vsekakor pa sta potrebna osebna predanost poslu in in zaupanje v sodelavce,« je Milan Košeljnik povedal o profilu človeka, ki ga vidi kot svojega naslednika. FOTO: GZS

»Podjetje je bilo ustanovljeno pred 30 leti, v časih, ko so bile razmere po razpadu Jugoslavije zelo negotove. Takrat je veliko podjetij končalo v stečaju in v nas je tlelo upanje, da lahko z znanjem postavimo temelje za nov začetek. Tako smo začeli graditi in z leti dosegli zavidljive rezultate. Danes zaposlujemo 44 sodelavcev,« je povedal.

Sogovornik je seveda ves čas obstoja podjetja aktivno vpet v njegovo poslovanje (od pred kratkim je tudi ponovno 'operativni' direktor) in se strinja za oceno, da bo nastopil tudi čas, ko bo moral vodenje prevzeti nekdo drug.

»Res je, da je ta čas prišel. Lanska katastrofa s poplavo je skoraj izničila ves trud. Kot lastnik in prokurist sem moral z motiviranjem in jasnim pogledom spet pokazati pot izhoda iz situacije, ko smo bili na dnu materialno, stroškovno in tržno. Odločil sem se voditi ljudi, kar je odraz izkušenj skozi življenje,« je povedal Košeljnik.

Izkušnjo, sicer neuspešno, s poskusom prenosa vodenja na naslednika že ima, saj so se z direktorjem, ki je začel v letu 2022, razšli. »Drži. Po dobrem letu so se naše poti ločile. Pogledi so bili precej različni. Izkušnje pri vodenju podjetja s 300 zaposlenimi se razlikujejo od podjetja, kjer vsak zaposleni ve, kaj so naloge in cilji. Uspehi so posledica življenjskih preizkušenj. Prioritete morajo biti, da verjameš v zgodbo. Na ta način si bliže uspehu, vsekakor pa sta potrebna osebna predanost poslu in in zaupanje v sodelavce,« je Košeljnik komentiral to izkušnjo.

In kako naprej? »Skozi pristne odnose in s postopnim uvajanjem v podjetje in razmere na trgu bom poskušal naslednika poiskati v krogu družine ali pa v okviru kolektiva. Težava je, da je za to potrebno odrekanje, družba pa nalaga nove in nove obremenitve. Upam, da se bodo razmere umirile in bom lahko svoje obveznosti mirno predal v enem letu. Sam pa bom zadržal nadzor.«

Prihodnji direktor bo moral znati zadržati zaposlene, jih motivirati, obdržati pristne odnose v podjetju, zaupati in verjeti, da so sposobni nadaljevati razvoj in na trgu držati stik z kupci, ki danes v podjetje zaupajo in verjamejo, je prepričan Košeljnik. »Država pa mora zagotoviti in omogočiti zaposlenim, da so zaposleni in plačujejo davke v Sloveniji, in ne da razmišljajo o selitvi v bližnjo Avstrijo,« je še dodal.

Zaupanje je temelj prenosa vodenja

Podjetje je ustanovil oče, nastalo je iz obrtne delavnice. Zakaj in na kakšen način se je oče odločil, da je čas za to, da vodenje podjetja preda mlajši generaciji?

»Dober učitelj je tisti, ki naredi svojega učenca še boljšega od sebe. Narava človeka je taka, da se z leti staramo in s tem se spreminjajo naše sposobnosti. Seveda so izkušnje tiste, ki te po najkrajši poti pripeljejo do najboljših odločitev. Da se je oče odločil predati vodenje meni, je bil verjetno razlog ta, da je moral v meni videti boljšega od sebe. Seveda je moralo biti med nama zaupanje, dobri nameni in želja, da se dejavnost nadaljuje in ostane še naprej v družinski lasti,« je povedal Dragan Mešič iz podjetja Megras.

»Kdaj je pravi čas za predajo posla? To se zdaj že sam sprašujem, saj imam tri otroke in vsi so že v letih, ko sem tudi sam bil dobival v roke vedno več nalog in odgovornosti v podjetju,« razmišlja Dragan Mešič FOTO: GZS

»Z očetom sva se večkrat pogovarjala o poslovnih odločitvah, in ker je bil on glavni, je na koncu tudi on odločil. Kadar pa je bila odločitev napačna, pa sem bil seveda kritičen do njega. Po nekaj letih pa je enkrat pri podobni situaciji rekel, 'veš, Dragan, zdaj boš ti odločal, jaz bom pa kritiziral'. To je bilo približno pri mojih 24 letih in od takrat sem začutil, da vodim podjetje – čeprav je bilo to administrativno šele po očetovi smrti, pri mojih 26 letih,« je nekoliko bolj podrobno razložil svojo izkušnjo.

Podjetje, ki je prepoznaven in uspešen dobavitelj prirobnic (diskastih kovinskih polizdelkov, ki se uporabljajo na spojih cevovodov), predvsem na evropskih trgih pa ustvari 8,2 milijona evrov prometa, je leta 1991 ustanovil njegov oče. Sogovornik ga vodi od leta 2003, dovolj dolgo, da tudi razmišlja o postopni predaji poslov nasledniku.

»Kdaj je pravi čas za predajo posla? To se zdaj že sam sprašujem, saj imam tri otroke in vsi so že v letih, ko sem tudi sam bil dobival v roke vedno več nalog in odgovornosti v podjetju. Pravi čas je, ko se za to odloči družina. Ko si vodja, imaš veliko odgovornosti, pravzaprav toliko, kolikor je lahko nosiš. Ko pa je tega preveč, iščeš pomoč ali pa, če imaš srečo, nastopi čas za novo generacijo,« je sklenil sogovornik.